Història

1973

Un dels nostres primers projectes va informar sobre el creixement de les fàbriques de porcs a gran escala, les polítiques públiques que les afavorien i l’amenaça que suposaven per a les explotacions familiars. Qui se sentirà amb la truja corporativa? va demostrar la visió profètica del Centre, ja que preveia els pesats impactes que tindrien la consolidació i la integració vertical en les granges familiars.

1975

Rodes de la fortuna, un informe de 1975 sobre l’impacte de la nova tecnologia de reg sobre la propietat i l’ús de la terra a Nebraska, preveia les principals controvèrsies que s’han desenvolupat sobre l’ús de la terra i l’aigua, la propietat d’absents i el desenvolupament de regadiu explotador de les Grans Planes.

1976

El 1976, el nostre Projecte Energètic de Petites Granges va posar en marxa una investigació pionera a les granges sobre la producció d'energia renovable i les tècniques d'estalvi d'energia per a petites explotacions. Va seguir un treball per ajudar les petites granges a explorar pràctiques agrícoles innovadores per conservar l'aigua, reduir costos i millorar la salut del sòl, un treball que va ajudar a liderar el moviment de l'agricultura sostenible.

1979

El 1979, vam establir el Projecte de defensa de les petites explotacions agràries, sentant les bases per a dècades de defensa nacional de les explotacions familiars. Als anys vuitanta, vam aconseguir ampliar els préstecs federals de baix interès per a agricultors principiants i retallar els refugis fiscals federals que subvencionessin les mega explotacions. Avui en dia, el Centre és la veu principal del país per limitar els subsidis federals excessius a les mega explotacions agrícoles que els ajuden a oferir terres als principiants i expulsar les explotacions familiars de la terra.

1982

Vam jugar un paper fonamental el 1982 en una coalició de grups agrícoles i religiosos per aprovar la Iniciativa 300 mitjançant una votació de Nebraskans per restringir l'agricultura corporativa i protegir les granges i ranxos familiars. Malauradament, el 300, un jutge federal va anul·lar la I-2006.

1987

El 1987 es van iniciar canvis organitzatius que van descentralitzar tant les responsabilitats de gestió com les del programa. El treball per projectes es va estructurar en dos programes, cadascun amb el seu propi líder, mentre es va implementar un sistema de gestió més participatiu. El consell d'administració es va tornar més actiu en la planificació i l'avaluació. La nostra estructura del programa ha continuat evolucionant. Quatre programes desenvolupen ara la tasca del Centre d’Afers Rurals.

Vam ajudar a formar el Coalició per a l'Agricultura Sostenible el 1988, ara la veu líder de la política agrícola sostenible a Washington, DC A principis dels anys noranta, vam ser el fundador principal de la Campanya Nacional per a l'Agricultura Sostenible. Els nostres esforços històrics per crear aquestes organitzacions van ser fonamentals per establir una veu dels defensors de la conservació de base i de l'agricultura sostenible en els debats de política federal.

1990

El 1990, vam llançar el nostre programa de petites empreses, aleshores conegut com a Projecte d’Ajuda a les Empreses Rurals (REAP), per proporcionar préstecs, formació i assistència en la planificació empresarial a les microempreses rurals –empreses amb fins a 10 empleats. El 2001 vam afegir un centre de negocis per a dones i, el 2004, un centre de negocis llatí. Vam aprofitar experiències amb REAP per guanyar el nou programa federal d’assistència a microempresaris rurals a la factura agrícola del 2008. Aquest programa està ajudant les petites empreses de tota l'Amèrica rural i, fins a la data, ha invertit més de 50 milions de dòlars en desenvolupament de petites empreses rurals en 42 estats.

També el 1990, el Centre va ser pioner a Land Link, el primer programa de vinculació agrícola del país. El nostre objectiu era transferir les explotacions agrícoles des de joves agricultors i ramaders amb vocació conservadora a principiants afins. Land Link s’ha reproduït des de llavors a 20 estats i al Japó i Austràlia. Més recentment, hem evolucionat el nostre enfocament per buscar regals de propietat que rebessin la Fundació Granary del Centre i els lloguessin o venguessin a agricultors o ramaders principiants.

1992

El personal va començar a "fer els deures" sobre l'escalfament global i va publicar Cua d’eugues i escates de verat el 1992. Aquest informe va esbossar els possibles efectes del canvi climàtic sobre l'agricultura, va quantificar la contribució de l'agricultura a les emissions de gasos d'efecte hivernacle i va presentar estratègies viables per reduir l'escalfament, protegir els ingressos de les explotacions i millorar la resistència del sistema alimentari al canvi climàtic. Continuem sent una veu dins de l'agricultura per abordar el canvi climàtic.

1996

Per garantir la nostra pròpia sostenibilitat a llarg termini, vam fer dos passos crítics el 1996. Vam establir una dotació i vam completar el procés iniciat el 1987 per Marty Strange per reduir la dependència del centre dels seus fundadors. Marty va dimitir com a director del programa. Chuck Hassebrook, un veterà del Centre de 30 anys, va ser nomenat el seu substitut. El director administratiu i cofundador de llarga data, Don Ralston, es va retirar del Centre el 2001 i Chuck Hassebrook es va convertir en director executiu.

1999

La nostra investigació va centrar l 'atenció nacional en el creixement de la pobresa rural a les Grans Planes el 1999 amb la publicació de Somnis trepitjats: l’economia descuidada de les grans planes rurals. El 2003 una actualització important, Escombrat: dificultat crònica i nova promesa a les grans planes va impulsar la reforma del desenvolupament rural a l'agenda de polítiques públiques.

2002

El projecte de llei agrícola del 2002 contenia moltes de les nostres propostes per a una conservació millorada, assistència per a l'agricultura de valor afegit i ajuda per a agricultors i ramaders principiants, inclòs un programa pioner de pagaments ecològics, el Conservation Stewardship Program i el Value Added Producer Grant Program. Ara hi ha més de 70 milions d’acres inscrits al programa Conservation Stewardship a nivell nacional.

2004

El 2004, 30è aniversari de la nostra fundació, el Centre es va traslladar de Walthill a una nova modesta seu a la petita comunitat agrícola de Lyons, Nebraska. Vam invertir en un nou edifici accessible i d’última generació al carrer principal. Per a nosaltres, el nou edifici i el nostre programa parlen molt de la nostra història i del nostre futur. Vivim i treballem a l’Amèrica rural i som aquí per a la llarga distància.

En aquell moment, la Universitat Estatal d'Iowa es va posar en contacte amb nosaltres per establir una secció sobre el Centre d'Afers Rurals als seus arxius de la biblioteca. Ells, i nosaltres, volíem veure que la història única del centre es conservava perquè altres la poguessin aprendre. El personal administratiu del centre continua treballant per mantenir els arxius actualitzats.

Des de llavors hem produït i difós investigacions sobre la subinversió federal en desenvolupament rural a les comunitats més desafiades demogràficament, les tendències socioeconòmiques rurals, les estratègies de desenvolupament rural demostrades i l’adquisició corporativa de molts aspectes de l’economia rural. També hem produït informes sobre les disparitats assistencials a l'Amèrica rural i sobre les connexions entre la reforma de la salut i el desenvolupament rural.

2008

El 2008, vam col·laborar amb altres per desenvolupar una nova política de desenvolupament rural basada en l’emprenedoria i donar suport als agricultors i ramaders principiants i vam ser una veu líder a favor de la reforma del programa agrícola. Vam començar un projecte per ajudar els agricultors a aprendre més sobre la gestió del carboni el 2002. I vam intensificar els esforços per ajudar els agricultors familiars a construir noves cooperatives per arribar a mercats d’alt valor.

2009

El 2009, el Centre es va unir al debat sobre l'assistència sanitària i es va convertir ràpidament en la principal veu rural de la nació per a la reforma. Ens vam intensificar per abordar aquest difícil problema, ja que les primes de l’assegurança mèdica disparades van augmentar les files dels rurals sense assegurar i minar l’emprenedoria rural. Vam comprometre els nord-americans rurals en el debat sobre la Llei de cures assequibles, vam ajudar a guanyar disposicions per atendre les preocupacions úniques dels proveïdors de salut rurals i vam donar suport a l'aprovació d'aquesta legislació històrica.

2010

El 2010, també vam defensar una norma federal d’electricitat renovable del 20%. El nostre enfocament s’ha centrat ara en defensar una millora de la transmissió, la infraestructura d’energies renovables que connectarà zones riques en eòlica amb regions més llunyanes i amb una gran demanda d’energia. Seguim patrocinant una línia d'assistència a Farm Bill popular que ajuda a connectar agricultors i ramaders a l'agricultura sostenible, orgànica i als primers programes d'agricultors i ramaders.

El Centre va intensificar els préstecs i l'assistència tècnica a les microempreses rurals el 2010 i el 2011 arran de la crisi financera.

El 2010, el Centre va ajudar els estudiants de Cody, Nebraska (població 156), a iniciar el seu esforç per establir una botiga de queviures a la seva ciutat natal. Avui, la botiga és un negoci pròsper dirigit per estudiants. A més, el centre ha treballat per introduir aliments saludables locals als programes de menjador escolar i serveix com a líder regional del Midwest de la xarxa nacional Farm to School.

2013

L'Amèrica rural s'ha tornat més diversa, amb la immigració recent de terres estrangeres. Es pot deixar que els nostres nous residents visquin a l’ombra o se’ls pot convidar a participar plenament en la construcció de comunitats fortes i pròsperes. Des del 2013, el Centre ha treballat amb diverses comunitats per reunir residents de llarga data i immigrants recents per liderar i revitalitzar les seves comunitats i ajudar els nous immigrants a llançar petites empreses.

El 2013, Brian Depew es va convertir en la tercera generació de lideratge del Centre quan Chuck Hassebrook va passar a ocupar el càrrec electe. Amb una junta sòlida i un personal sòlid, la tasca del centre va avançar sense perdre ni un batuc.

També el 2023, el Centre es va convertir en una institució financera de desenvolupament comunitari, CDFI, amb la capacitat d'ampliar la mida dels préstecs per a petites empreses.

2019

REAP es va convertir oficialment en Serveis de Préstec i el CDFI del Centre va canviar el nom a Centre for Rural Affairs Community Capital.

2020

El Centre va tornar a intensificar-se durant la pandèmia de la COVID-19, canviant l'assistència individual a en línia, realitzant formacions i tallers en línia i continuant la seva feina sense cap problema. L'oficina va estar tancada al voltant de sis mesos i les restriccions van continuar fins al 2022.

Els préstecs per a l'habitatge van estar disponibles a les zones rurals de Nebraska.

2023

El 50 de setembre de 8 es va celebrar una celebració dels 2023 anys a Hartington, Nebraska, amb més de 100 assistents. En el moment de la celebració, el Centre comptava amb 54 empleats a temps complet que treballaven en polítiques, granja i comunitat, i serveis de préstec, juntament amb personal de suport de comptabilitat, desenvolupament, comunicacions, dades i administració.

Els préstecs per als processadors de carn i aus de corral es van disposar a través del Centre, als processadors de tot el país que serveixen principalment a les zones rurals.

A càrrec de Don Ralston i Marty Strange

Les forces que van conduir a l'organització del centre

El 1973, vam ser contractats per la Goldenrod Hills Community Action Agency, una corporació sense ànim de lucre de Nebraska que es va finançar federalment per eliminar la pobresa a cinc comtats del nord-est de Nebraska. Don era subdirector, Marty era planificador.

Com a part d’un procés de planificació que implicava la participació ciutadana, Goldenrod Hills va llançar un programa de remodelació agrícola dirigit a estimular la producció de cultius alternatius (les cebes eren un exemple excel·lent) i concebre enfocaments alternatius del sistema alimentari, inclòs un centre de conserves domèstiques a petita escala a Winnebago.

Els esforços de defensa al voltant de les qüestions agrícoles van ser mínims. El nostre personal inicial incloïa Laura Snake (més tard amb el seu cognom de soltera Whitewing), una Winnebago; Everett Kilzer, un ciutadà de Walthill de llarga data amb arrels profundes en el sistema econòmic local; i Lynn Spivak, que havia estat voluntària de VISTA a Goldenrod Hills.

El gener d'aquell any, el recentment reelegit president Richard Nixon va decidir eliminar els programes federals contra la pobresa que eren la font central de finançament de Goldenrod Hills i va nomenar un conservador enfadat anomenat Howard Phillips per tancar l'agència federal que distribuïa el finançament. . Phillips va emetre una llarga instrucció detallant com tancar les operacions.

La resposta local va ser notable. El tauler Goldenrod Hills, amb gent com Art May, un desenvolupador comunitari de Macy; Allen Heine, un important agricultor / alimentador de Santa Helena; i Howard Swanson, un distribuïdor d'equips agrícoles de Decatur, es desafiava. Llàstima que el govern federal no creu que calgui fer programes contra la pobresa, ho fem nosaltres.

I no som una agència federal. No ens poden dir que tanquem. El personal va rebre l’encàrrec de construir una estratègia de supervivència. Donant previsió de més notes "tancades ara" de Howie Phillips i volent reflectir el desafiament de la junta, Don va comprar un segell de goma per registrar la recepció de cada instrucció. Es deia: "BULLSHIT". Érem fora.

Larry Lassek, el director executiu de Goldenrod Hills, ens va encarregar de desenvolupar un pla pel qual es poguessin preservar els programes de serveis de Goldenrod Hills i els esforços de promoció i desenvolupament, potser sota entitats separades amb estratègies de finançament diferents.

May, Heine i Swanson es van convertir finalment en els incorporadors del Centre for Rural Affairs, l'estratègia de promoció i desenvolupament. Va ser dissenyat per abordar qüestions controvertides de política econòmica que afecten la base agrícola del nord-est de Nebraska i generar enfocaments creatius per al desenvolupament econòmic. Estaria finançat en gran part amb fons privats.

Però, per començar, Goldenrod Hills subcontractaria amb el Centre per dur a terme el seu propi programa de planificació interna i la formació del consell d'administració. El Centre deu molt a la seva associació amb Goldenrod Hills: l’agraïment per la importància d’una junta directiva activa i compromesa i el valor de dirigir una organització sense ànim de lucre (especialment una que tracta controvèrsies) de manera responsable i empresarial, per exemple. A la tardor, treballàvem com una entitat independent.

Mentrestant, el senyor Nixon havia passat per moments polítics i legals propis. Al cap d’un any, es va deshonrar i va abandonar el càrrec i Goldenrod Hill i el seu subcontractista, el Centre for Rural Affairs, eren més grans, forts i millors que abans. La merda havia fet un gran fertilitzant.

Com es va nomenar el centre

Al principi d’aquest període, vam fer un viatge d’escoltisme a la costa est per fer balanç de les oportunitats de finançament, principalment al sector privat. Estàvem just al peu del nap, sense tenir ni un nom per a la nova organització per la qual recaptàvem diners. A Washington DC va quedar clar que necessitàvem almenys un nom de treball.

Així que en vam parlar al tren entre Washington i Nova York. Volíem que fos senzill. El nom havia de ser versàtil, quelcom genèric que mantingués obertes les opcions sobre com definir el programa, que donés cabuda a una missió en evolució. I havia de sonar durador, no llampegar a la paella.

"Centre" estava de moda i tenia un ring activista. "Rural" era una obvietat. I "Afers" semblava deixar clar que volíem tractar qüestions, utilitzant l'acció mútua per al bé comú. El "Centre d'Afers Rurals" faria ara per ara: positiu, activista, rural, però adequadament no descriptiu i il·limitat. La imatge del centre es guanyaria per les seves accions, no pel seu nom.

Com es va reclutar la junta

A principis de 1973 vam començar a reunir una llista de persones per entrevistar-se per possibles membres de la junta, a més de Heine, May i Swanson. Els nostres propis contactes a la zona rural de Nebraska eren limitats, de manera que vam confiar en gran mesura en els consells d’aquests tres i d’un grapat d’associats que coneixíem pel nostre treball en els programes contra la pobresa de Nebraska. Buscàvem persones que estiguessin interessades en el Nebraska rural, que tinguessin integritat i bona reputació i que “es preocupessin més per la seva integritat que per la seva reputació”.

Alguns noms ens van arribar ràpidament perquè eren coneguts al nord-est de Nebraska com a persones que es preocupaven profundament per les comunitats rurals i l'agricultura: Vince Rossiter, un banquer de Hartington; Pat Rogers, el jove advocat del comtat de Cedar; Bert Evans, el famós economista iconoclasta UNL i ramader de Crofton; i Bob Steffen, un nadiu del comtat de Cedar que gestionava la granja de Boys 'Town i que era potser l'activista ecològic i agricultor ecològic més conegut de Nebraska.

Volíem incloure la diversitat de Nebraska rural, de manera que vam buscar dones i minories, afegint Neola Walker, membre del Consell Tribal de Winnebago i Miriam Ramirez, una activista de la comunitat hispana de Grand Island que Don coneixia pel seu treball allà com a VISTA. voluntari.

I com que els primers reclutes eren predominantment catòlics romans, vam buscar persones amb una forta implicació en altres confessions: Ken Mesner, un agricultor i activista durant molt de temps dels quàquers del moviment per la pau, i Ed Schlachtenhaufen, un jove ministre luterà que acabava de ser contractat dirigir un programa de ministeris rurals de Luter establert per tres cossos luterans (ALC, LCA i el sínode de Missouri).

Era important que, encara que algunes d’aquestes persones es coneguessin, principalment per reputació, no es tractés d’un grup dolent. La majoria d’aquestes persones es van presentar per primera vegada quan la nostra junta es va reunir per primera vegada a la primera reunió anual del desembre de 1973.

El paper del consell en el desenvolupament del programa

És remarcable que molt pocs ens rebutgessin quan vam preguntar si servirien. La junta inicial estava formada per persones que no eren conscients del “control”, sinó persones que feien idees i que feien pràctiques. Volien formar part de les coses i molts membres del consell van influir molt en el desenvolupament inicial del nostre programa.

Ed Schlachtenhaufen, que era un bosc forestal entrenat i també ministre, ens va consultar sobre el desenvolupament d’un programa de desenvolupament de fusta per a la tribu Winnebago i va ajudar a recaptar fons inicials d’un fons de desenvolupament econòmic luterà. Això va posar en marxa diversos projectes a través dels quals vam treballar amb la tribu per desenvolupar una millor comprensió de la base de recursos naturals i el potencial de les seves terres.

Bert Evans va aguditzar la nostra crítica econòmica a l’agricultura, Vince Rossiter va presidir un primer informe del comitè d’investigació sobre l’estructura de la indústria bancària (On s’han anat tots els banquers?) I va ser l’autor de la introducció, donant a l’informe un gran impuls de credibilitat. Allen Heine, Ken Mesner i Bob Warrick, tots ells regants, ens van ajudar a analitzar les dades que vam desenvolupar sobre el creixement i l’impacte del reg central del pivot (Wheels of Fortune).

Pat Rogers va fer una vista prèvia de les nostres publicacions més controvertides tot mirant qualsevol afirmació que pogués tenir problemes legals i, el més important, va ser l’autor d’una opinió legal argumentant que la legislació que restringia l’agricultura corporativa no infringia la clàusula de protecció igualitària de la constitució, argument que no es pot distingir de l’expressat posteriorment per nombrosos tribunals.

La segona generació de membres de la junta que es va afegir a la fi dels anys setanta va incloure alguns dels líders més forts del centre: Paul Olson, Fern Norris, Clark Nichols, David Hansen, tots ells nomenats president, dirigint el centre a través de successives etapes de desenvolupament organitzatiu, consell, un sistema de gestió més sofisticat, un canvi en el lideratge del personal, una dotació.

En molts aspectes, el Consell també estava clarament davant del personal en el desenvolupament organitzatiu. Va ser la junta directiva, sota la direcció de Connie Bowen, Fern Norris i Paul Olson, qui ens va fer reforçar el paquet de beneficis marginals, primer amb una assegurança mèdica, després amb un pla de jubilació.

Tots aquests primers membres de la junta van contribuir amb temps i diners a la causa i, el més important, es van prendre seriosament la necessitat de mantenir-se ferms davant les crítiques. No es va produir cap pressió sobre el Centre en aquests primers anys –i n’hi va haver moltes– que va fer que la junta es reduís.

Els orígens del tema de l'agricultura corporativa

El comtat de Northern Cedar era un país de granja familiar antiga i molt catòlic, de manera que quan l’arxidiòcesi d’Omaha va celebrar un dia d’acció rural a l’hivern de 1973 per definir les estratègies de millora comunitària del deganat, ens vam dirigir a Hartington per veure i escoltar el que tenia en ment. En una sessió de petit grup, es va parlar sobre el tema de l'agricultura corporativa i sobre el fet que hi havia una proposta legislativa per restringir-la.

El grup va decidir formar un grup d'acció rural per estudiar aquest projecte de llei i promoure una legislació efectiva. Un agricultor reticent i reflexiu, que havia arribat tard, Francis Wortmann, va ser posat en servei com a president. Durant els propers mesos, Francis va demostrar ser la combinació adequada de decisió i deliberació necessàries per mantenir canalitzat constructivament un torrent d’activistes locals.

Amb el suport enèrgic de la senyora Loretta Ruskamp, ​​professora de l'escola parroquial local, Francis va fer la tasca de dirigir sense dominar. Amb la nostra ajuda a la investigació, aquest grup local va estudiar el llenguatge proposat, va organitzar un suport més ampli i va patrocinar grans reunions públiques per parlar obertament sobre enfocaments específics de qüestions legislatives clau, com ara com es defineix la “granja familiar”.

Van utilitzar el seu pes local per pressionar un senador local renuent (però destacat) a patrocinar un projecte de llei feble, però també van pressionar els senadors més ansiosos perquè introduïssin projectes de llei més forts. Van generar contactes a tot l'estat, van organitzar "dies d'acció rural" en què un munt d'autobusos de persones rurals viatjaven a Lincoln per a audiències públiques. Als soterranis de les esglésies i als antics teatres d’òpera de tot el nord-est de Nebraska, van ser autors de la legislació que es convertiria en l’article XII, secció 8 de la Constitució de Nebraska.

Finançament dels esforços de defensa difícils de finançar

Aquella Jornada d'Acció Rural va ser facilitada per Sr. Norita Cooney, la directora arxidiocesana de desenvolupament pastoral, que va demostrar ser un dels primers amics més valuosos del centre. Al final del dia, mentre ens veia treballar amb el petit grup centrat en el tema de l’agricultura corporativa, ens va apartar i ens va preguntar d’on provenia el nostre finançament. Quan li vam dir que llançàvem alguna cosa nova, ens va dir que sol·licitéssim una subvenció de la Campanya per al Desenvolupament Humà (CHD), un fons catòlic d’acció social.

El fons diocesà local només podia concedir petites subvencions, però el fons nacional en podria fer més. Ella era l’administradora local. Aquest va resultar ser el nostre primer finançament privat per al treball bàsic del centre, i aquesta relació amb CHD va durar sis anys. El suport ferm de Sr. Norita i de l’arquebisbe Daniel Sheehan, que va resistir l’oposició organitzada a l’agrobusiness catòlic per finançar el Centre, va ser absolutament essencial per a la supervivència del Centre.

Finançar el treball de defensa (o “política” o “organització” o “acció”) sempre ha estat el problema financer més gran del centre. La subvenció CHD per a la nostra tasca de defensa va proporcionar credibilitat a aquest costat "activista" de casa nostra entre els finançadors privats i, el 1978, atreguem petites fundacions privades acostumades a arriscar-se amb organitzacions inicials.

La majoria de les primeres subvencions de la fundació (del Stern Family Fund i la Shalan Foundation) van ser per al nostre activisme més cru. Gran part d’aquest finançament es va recolzar per donar suport a un nou projecte que vam construir al voltant del talent de dos jugadors “senzills” que simplement es van presentar al Centre buscant l’oportunitat de fer una contribució: Chuck Hassebrook i Gene Severens. Chuck era un estudiant universitari amb coneixements polítics, Gene, un jove advocat amb anys de voluntariat i experiència docent a Àsia.

El projecte de promoció de petites explotacions va ser dissenyat per resoldre qüestions relacionades amb la política fiscal i creditícia i per involucrar a la gent rural en una batalla per polítiques que servissin els valors públics i els interessos privats. Aquest projecte es va convertir en el segell distintiu, juntament amb la batalla agrícola corporativa, de la creixent reputació del centre com a líder nacional en qüestions de política agrícola amb una perspectiva popular i popular.

Però molta de les primeres energies es van produir en forma de voluntaris VISTA, assignats inicialment per Goldenrod Hills CAC, i després finançats directament per l’Agència federal d’ACCIÓ que administrava VISTA i alguns programes de voluntariat associats. És impossible sobreestimar l’impacte que aquesta font de talent va tenir en el desenvolupament del centre.

Entre els que van arribar a nosaltres per aquest camí durant els primers anys hi havia Chuck Hassebrook, Dennis Demmel, Judy Dye, Drey Samuelson, Tyler Sutton, Annette Higby, Paul i Jeanette Spivak, entre d’altres. Van investigar, escriure, organitzar, analitzar, dissenyar (el logotip, entre altres coses), van construir, van desenvolupar (el Small Farm Energy Project, entre altres coses) i, sobretot, van servir.

Un sentit del lloc

Els orígens del centre eren molt locals i, durant molts anys, fins i tot després de la separació formal de Goldenrod Hills i la finalització del contracte de planificació, vam mantenir un programa local dirigit al desenvolupament dels recursos naturals. L’esforç més ambiciós va ser el projecte Winnebago Timberlands i una sèrie d’estudis que vam emprendre per avaluar estratègies agrícoles alternatives per a la tribu Winnebago.

Però també vam recaptar fons i vam instal·lar un centre de conserves a Winnebago i, en resposta a l’embargament del petroli i la crisi energètica, vam iniciar una investigació sobre com podrien respondre els agricultors locals reestructurant les seves explotacions en productors d’energia mitjançant l’ús de la conservació i l’energia alternativa adequada. tecnologies.

Per aquest darrer esforç, vam tenir l’avantatge d’una relació duradora amb Roger Blobaum, un consultor de Creston, Iowa, que ens havia ajudat a pensar a través de les dades de Qui se sentirà amb la truja corporativa? (mirar abaix). Roger va ser un gran organitzador, un promotor enèrgic i un autèntic articulador i comunicador que ens va ajudar a reunir un programa eficaç per demostrar la rendibilitat de l’energia alternativa en petites finques comercials.

El Small Farm Energy Project es va basar als comtats de Cedar i Knox, on la nostra forta presència a la junta directiva (Heine, Rossiter i Rogers) va ser un factor enorme per guanyar credibilitat instantània per l’esforç. És remarcable com, en tants fronts, aquests primers membres de la junta estaven disposats a arriscar-se pel bé d’idees i estratègies no demostrades.

El projecte es va llançar amb una subvenció federal competitiva de l'Administració de serveis comunitaris i comptat amb Dennis Demmel, un jove enginyer, i Ron Krupicka, acabat de sortir d'un programa de màsters UNL. No eren experts en energia, però tots dos eren nens de granja del nord-est de Nebraska. El nostre raonament: podeu contractar o adquirir coneixements tècnics, però aquest projecte ha de comptar amb responsables que entenguin el càlcul de presa de decisions de les persones que han de sobreviure a la terra. Va ser la millor decisió que hem pres mai.

Demmel i Krupicka, amb Blobaum, van demostrar ser un equip increïblement eficaç, que equilibra els punts forts, que escolta incansablement entusiasta i atent, meravellosament analític, flexible i innovador. No només van fer funcionar la tecnologia, sinó que van obtenir les dades per demostrar-ho i van teixir dotzenes de petits èxits en un tapís de gran escombrat.

El seu petit despatx a Hartington es va convertir en un laboratori nacional per al moviment emergent d’agricultura sostenible, molts dels principis més duradors dels quals van ser demostrats i definits per aquest heroic petit projecte.

El Small Farm Energy Project va establir el costat “pràctic” de casa nostra i va proporcionar una base per a altres subvencions federals, inclòs un projecte de recerca i desenvolupament centrat en les necessitats d’infraestructura de les comunitats petites de l’Upper Midwest i un estudi plurianual de l’energia elèctrica. polítiques de preus de l’energia de Nebraska i dels estats veïns.

Aquesta vessant “pràctica” del nostre programa s’ha convertit en la part més important de l’organització i sempre ha servit de font i prova de qüestions polítiques (a l’altra banda de casa nostra).

A mesura que el nostre programa es feia més complex, també ho feien els nostres sistemes de gestió interna i comptabilitat. L’establiment d’un sistema d’assignació de costos indirectes (utilitzat per primera vegada en el Small Energy Energy Project) va ser un desenvolupament important a la base financera del centre.

Tot i que alguns d'aquests programes van començar a adquirir un caràcter regional, la majoria dels primers esforços van tenir un caràcter ricament local i molt arrelats a les diverses comunitats del nord-est de Nebraska. Saber d’on va sorgir va ser un dels èxits reals de la primera vida del centre, que es va reflectir en la orgullosa notació del nostre capçalera que la nostra adreça era Walthill, Nebraska, “Població 900”.

Reunions anuals

Entre els aspectes més deliciosos d’aquests primers dies hi havia les reunions anuals. La majoria durant aquest període van ser al desembre o al gener, alguns d’ells enmig de tempestes de neu llegendàries i períodes de fred. Un any vam construir la reunió al voltant de debats sobre "taules rodones" en què vam reclutar persones per participar en un tema en funció de la seva contribució potencial. No hi va haver presentacions ni cap "panelista" anunciat.

Desenes de persones que van venir havien estat reclutades per fer una contribució específica a un tema concret, però no se'ls va demanar que "parlés". Vam fer servir totes les esglésies i edificis públics de Walthill per organitzar debats simultanis sobre temes i, quan ens vam reunir a l’hora popular del còctel (cervesa i formatge), després vam sopar i ballar a la plaça, vam omplir l’American Legion Hall fins a desbordar-lo amb 400 persones, menjant a canvia enmig d'un xoc de xerrades alegres.

Aquella nit feia 20 a sota zero i vam bufar de neu, però vam menjar i vam ballar a quadres, la gentada només va disminuint a mesura que cada grup successiu més allunyat de casa havia de marxar. En aquestes reunions anuals, els àpats eren forts, tot i que podríem proporcionar-los la carn, i hi havia dibuixos, poesia, cançons i algunes xerrades, i una alegria que només la causa comuna i la bona voluntat poden generar.

comunicacions

Volíem establir un vehicle de comunicació breu, senzill i freqüent que tingués un avantatge contundent a la veu. Un butlletí mensual de quatre pàgines, les dues primeres pàgines d’elements breus i clars amb molta informació i informació, les dues darreres dedicades a una anàlisi, crítica o característica única i substantiva. Sense crèdit d'autoria, per reflectir la naturalesa organitzativa del missatge. Gratuït, perquè el creixement dels lectors sigui ràpid i senzill.

Es tractava d’una eina de cultiu i reclutament, no d’un guanyador de diners. Però, per evitar la noció que no valia res i establir la nostra identitat com una organització que la gent necessitava donar suport amb diners si valorava la seva feina, vam començar immediatament a sol·licitar donacions de lliure voluntat i a exigir una “actualització” periòdica de interès del lector. Calia tornar un cupó cada any per mantenir-se a la llista, i el cupó també era un formulari de donació convenient. Vam guardar registres de cada donació des del principi.

Al cap d’uns anys també vam publicar una revista periòdica anomenada New Land Review (més tard, el Prairie Sentinel) amb articles en profunditat sobre una àmplia varietat de temes. Al mateix temps, publicàvem quatre publicacions periòdiques simultàniament (Small Farm Advocate, Small Farm Energy Newsletter, Prairie Sentinel i el butlletí mensual) i molts informes especials. Quasi ens havíem convertit en una editorial sense una estratègia de màrqueting i aquestes publicacions no es podien mantenir. La decisió d’abandonar el Prairie Sentinel a principis dels anys vuitanta va ser una decisió gran i difícil.

L’estil de recerca investigadora

Potser perquè realment no sabíem molt sobre l'agricultura o la política agrícola, es van dedicar molts esforços inicials a la "investigació" o a la investigació. El primer projecte va ser un intent de definir el problema de l'agricultura corporativa fent un estudi de tinença de terres de 13 comtats al nord-est de Nebraska.

Vam aprendre a fer servir registres públics al jutjat, a rastrejar l’historial de propietat de la terra, a obtenir informació de les oficines del programa de finques federals a nivell de comtat i a fer servir els registres de la Secretaria d’Estat. L'informe es va publicar de manera informal en paper de mida legal, grapat al racó. Les seves troballes no van ser impressionants i gairebé no es van notificar. Però ens havia ensenyat les disciplines de la recerca de fets i moltes coses sobre com obtenir la informació que voleu.

A continuació, vam enviar Lynn Spivak, una antiga voluntària de VISTA sense antecedents en agricultura, per conèixer la integració vertical a la indústria porcina. Estàvem buscant evidències de contractes futurs o altres semblances de la indústria avícola fortament industrialitzada.

Va tornar amb un conte sobre l’arrendament de truges per part de les empreses de pinsos i l’aparició de tecnologia de confinament a gran escala i amb detalls sobre les complexes cooperatives que organitzaven els agricultors i com eren les lleis fiscals i la tecnologia en si mateixa (desenvolupada en gran part a les universitats finançades amb fons públics). fomentant la ràpida transformació d’aquestes cooperatives de propietaris agrícoles en corporacions propietàries d’inversors que es mantindran de prop i que acabarien demostrant que no necessiteu agricultors per criar porcs. Ens van sorprendre amb les dades que havia recollit sobre 43 operacions a Nebraska. Anomenava noms, donava els números.

Cap de nosaltres realment sabia el que significava, així que vam viatjar a la Universitat de Missouri per visitar amb V. James Rhodes, un investigador líder en política i mercats ramaders, i a Creston, Iowa, per obtenir informació de Blobaum sobre com explicar la història. . El resultat va ser Qui es sentirà amb la truja corporativa? (1974), potser el treball més precís que ha fet mai el Centre.

Podeu llegir aquest informe gairebé 30 anys després i admirar-vos de la precisió de les seves prediccions. Ens va valer la nostra primera amenaça judicial (a Walnut Grove no li va agradar el que dèiem sobre el seu programa d’arrendament de truges), els nostres primers titulars i el nostre primer avís a l’establiment de recerca agrícola. L’informe el vam publicar formalment amb una gran cobertura d’estoc, tot i que es va dibuixar a mà. Ni tan sols el títol estava composat: Spivak el va escriure a mà. Aleshores semblava amateur. Sembla de moda avui en dia.

El creixement de l'alimentació de porcs confinats a Nebraska va ser acomodat pel moviment del cinturó de blat de moro cap a l'oest pel creixement de noves tecnologies de reg que explotaven l'aqüífer d'Ogalalla. Els sistemes de reg de pivots del centre intensiu en capital obrien noves terres al reg, imposaven riscos ambientals i creaven oportunitats per als inversors i els comerciants de rodes per crear les primeres granges de cultius a gran escala.

Hem utilitzat les nostres habilitats d’investigació de la tinença de la terra per esbrinar qui feia què sobre quins tipus de sòls en un grapat de comtats més afectats per aquests desenvolupaments. Wheels of Fortune (1975) explicava aquesta història, anomenant noms, fonamentant els fets, creant un gran enrenou, provocant més amenaces judicials i augmentant l’esforç per restringir l’agricultura corporativa.

Aquest informe va cridar l'atenció del Washington Post i el New York Times, però el seu impacte es podria mesurar millor amb la descoratjosa descripció que es fa al butlletí de la Societat de Nebraska de Gestors i Avaluadors Professionals de Granja: "Sembla que", informava el butlletí a contracor , "Haver estat fet professionalment".

A continuació es va presentar un informe sobre l’estructura de la indústria bancària a Nebraska, amb una anàlisi detallada dels arranjaments de propietat i control, mitjançant fonts de dades creatives, com ara informes de divulgació FDIC que mostren quins bancs tenien grans blocs d’estocs hipotecats a un altre banc (On tenen tots els Bankers Gone ?, 1978).

Aconseguir assetjament escolar

Amb aquests informes de recerca, especialment Wheels of Fortune, l’assetjament va créixer. El gerent de la granja personalitzada Glenn Williams volia saber "qui és el vostre superior a Washington" i va amenaçar amb "deixar-nos de treballar en sis mesos". El senador Walter George de Blair va dir als diaris que hem de "barrejar" diners federals amb diners privats amb finalitats polítiques.

El senador Loran Schmit va fer atacs públics freqüents, acusant-nos de voler que tots els agricultors cultivessin "una truja, una vaca i una arada que caminava", i el senador John DeCamp va crear un fòrum públic a Neligh, ricment poblat per desenvolupadors de regs que semblen aproximadament un linx. turba.

La firma Skinner Macaroni a Omaha va amenaçar amb organitzar homes de negocis catòlics per retenir les donacions de l’Església catòlica com a represàlia per les subvencions de CHD. Els banquers enutjats van enviar a l’FBI per saber com en el món ens assabentem de la Federal Deposit Insurance Corporation de quins principals accionistes del banc havien hipotecat les seves accions a un altre banc.

Vam resistir tot això, d’una manera o d’una altra. Les coses que havíem dit sobre l'operació de Williams eren certes i tenia problemes propis amb la veritat, ja que els clients del seu servei personalitzat de gestió agrícola el trobaven convertint els seus actius. L’últim que vam escoltar era que estava en ple control evitant agents federals.

Li vam dir públicament al senador George que vingués a Walthill amb els seus comptables per examinar els nostres registres financers, sempre que publiqués els resultats al públic. Es va allunyar i va callar. Quan un grup de regants i administradors de finques van venir a interrompre la nostra reunió anual a Neligh, Bert Evans i Allen Heine els van assumir, els van fer enrere i els van enviar les maletes.

Les amenaces de Macroni només van demostrar consolidar el suport de l’arxidiocesà a les nostres subvencions de CHD i la investigació de l’FBI va acabar quan Don va lliurar a l’agent una còpia de la carta mitjançant la qual simplement havíem demanat les dades a la FDIC (dades que teníem dret a tenir).

Les batalles amb Schmit i DeCamp van ser més llargues. Vam organitzar suport a l'agricultura empresarial als seus districtes, donant-los focs al seu propi jardí per preocupar-se. Schmit, el més adaptatiu dels dos i president del Comitè d'Agricultura, va acordar venir a parlar amb el Grup d'Acció Rural i el vam recollir a l'aeroport de Norfolk i el vam conduir a Randolph per a la reunió.

De camí, vam escoltar el discurs de dimissió de Richard Nixon. Les nostres respectives reaccions a aquest discurs van demostrar una metàfora dels nostres respectius destins. Schmit era lícit que Nixon fos deshonrat, mentre ens alegravem. La tossuda resistència de Schmit a les restriccions agrícoles corporatives va acabar demostrant la seva desfer-se a casa al seu propi districte, mentre la nostra perseverança en el tema va donar els seus fruits i la nostra influència va créixer.

Una cultura del compromís

És difícil apreciar la naturalesa dels ossos del Centre en els seus primers dies. Ens allotjaven a una habitació de l’antic edifici del banc que era la seu del Golden Action Hills Community Council Council. Quan ens vam separar formalment del CAP, ens vam instal·lar a l’antiga oficina de correus dues portes més avall i el nostre pressupost aquell primer any d’independència era d’uns 65,000 dòlars. Vam compartir aquest espai amb l’oficina de segells d’aliments del comtat de Thurston, separats entre si per mitges portàtils.

Durant els cinc anys següents vam créixer lentament fins que es van mudar, però durant tot aquest període l’espai de treball del centre tenia el caràcter d’una sala de notícies a l’antiga: plena de gent, desordenada, sorollosa i lletja. Vam compartir dues línies de telèfon en tres telèfons, un dels quals era per a la recepcionista i els altres dos es col·locaven en tauletes entre taulells.

Al bany, vam construir una habitació fosca per desenvolupar fotos per a New Land Review, un armari que mesurava menys de 4x6 peus. Una sorollosa premsa offset va llançar comunicats de premsa i alertes d’acció contra la paret posterior.

Una claraboia va deixar entrar un sol gloriós, però també es va filtrar miserablement quan va ploure, igual que el terrat en general. Extreuríem galledes i llaunes de cafè, buidant-les i guardant-les quan s’aturés la pluja. El nombre de cubs va créixer, però, i va ser prou dolent que finalment els vam deixar al seu lloc, ja que necessitàvem massa per justificar el temps que trigava a desplegar-los i restaurar-los cada vegada que plovia.

A l’estiu, vam donar la benvinguda a la pluja perquè va refrescar les coses a l’oficina sense aire condicionat. Vam aconseguir el nostre primer aparell d’aire condicionat, un aparell de finestra enorme que funcionava amb 110 volts i va generar uns 4,000 BTU el 1978. No es podia sentir el so del telèfon quan estava encès. Podria haver baixat la temperatura 2 graus, però això és dubtós. Més tard vam aconseguir una unitat de 220, però vam haver d’esperar a que s’instal·lés una línia de 220 per utilitzar-la.

La nostra secretària-recepcionista tenia una màquina d’escriure elèctrica amb diverses boles de lletra intercanviables, però la resta utilitzàvem manuals antics, un dels quals s’emmagatzemava en un carro rodant que transportàvem d’escriptori a escriptori en funció de qui més ho necessités, o més queixava. Teníem accés a una fotocopiadora al CAP i apilàvem articles per a copiar-los en una caixa de manera que una o dues vegades al dia es poguessin transportar pel carrer per copiar-los.

El nostre magatzem de subministraments era l’antiga volta de l’oficina de correus fins que vam aconseguir que un fuster local construís uns prestatges de fusta contraxapada. Tot va ser maquillatge. Vam escriure xecs a mà en un sistema d’escriptura de xecs que utilitzava paper carbó per guardar llibres comptables de doble entrada. Vam inventar a mesura que anàvem.

Un parell de voluntaris de VISTA van esquivar fins que van elaborar el logotip. Quan un pintor ambulant de rètols va arribar a la ciutat per pintar un rètol per a l’agència d’assegurances de Don Sampson, li vam fer una senyal a l'altra banda del carrer perquè en pintés un per a nosaltres i, en el mateix moment, va dissenyar el nom cursiu embolicat al voltant del logotip que es va convertir en la marca comercial del centre.

El rellotge no significava res per a nosaltres. Vam començar aviat, vam treballar tard, anàvem i veníem segons vàrem considerar i rentàvem els esdeveniments de cada dia amb cervesa al Brown's Derby (més tard anomenat French Quarters i ara Horseshoe Lounge).

Tot plegat constituïa una cultura del compromís compartit, però no s’ha d’equivocar amb una cultura del sacrifici. No hi havia cap sensació de privació ni de penúria. Teníem gana de l’acció i el Centre va atreure invariablement voluntaris, empleats i persones que estaven allà per la causa.

A mesura que el centre va madurar i va adquirir les característiques institucionals necessàries, més personal professional, persones amb famílies i altres responsabilitats i persones que esperaven romandre més d’un temps, la noció de compartir i de compromís es va mantenir, però la realitat del sacrifici es va fer més evident , i la necessitat d'assignar equitativament el patiment es va convertir en una part important de la gestió dels recursos limitats del centre.

La junta va ser més sensible a aquestes necessitats que el personal, en alguns aspectes. Va ser el consell, sota el persistent lideratge de Connie Bowen i Paul Olson, qui va obligar al personal a ampliar el paquet de prestacions marginals que incloïa una assegurança mèdica i un pla de pensions. No va ser fins al 1982 aproximadament. Durant els primers set o vuit anys, vam respirar foc i vam córrer amb energia juvenil sense refinar i un desconeixement absolut de les coses que tothom sap que mai no es poden aconseguir.

Creixent

"Els vells segueixen envellint, però els joves també han de fer el mateix", diu el compositor, i el primer senyal que el centre arribava a l'edat adulta va ser la decisió el 1980 de comprar l'antic hotel Metz al carrer principal de l'edifici de correus. lloguem. Com molts edificis de petites ciutats, havia servit a molts amos, allotjant un hotel, una cafeteria, una botiga de licors i un bar, una botiga de queviures i una botiga de regals (més aviat com una "botiga principal") en diversos moments durant 70 anys.

Va ser estructuralment sòlid però amb una gran necessitat de remodelació, cosa que vam fer en la nostra major part, com a voluntaris, amb la capacitat de lideratge de Tom Graff, llavors editor de les nostres publicacions i un autèntic manetes. Va ser a 105 ° el dia de juliol que vam arrencar la paret frontal amb les finestres de vidre elevades del dissipador de calor i la porta porosa de l’entrada i la vam substituir per una paret ben aïllada i finestres d’eficiència energètica.

Quan vam pujar per tornar a pintar les llaunes del sostre de color daurat, vam descobrir que estaven pintades de plata, no d’or, i que el color daurat uniforme provenia de 70 anys de greix de la cuina. El soterrani es va omplir completament amb els residus de tota la vida buscant gangues a les subhastes i vam transportar més de 30 càrregues de recollida a l’abocador.

També treballàvem nits i caps de setmana i robàvem hores durant el dia, i en pocs mesos estàvem disposats a traslladar-nos a la nostra oficina totalment remodelada, aïllada, totalment cablejada, ben il·luminada, amb moqueta càlida i restaurada. Trobàvem a faltar la claraboia de l’antiga oficina de correus, però no el sostre amb fuites i el circ del cubell.

Van passar nou anys abans de remodelar la planta superior, llogant la meitat davantera del segon pis a la Legal Aid Society durant uns anys, abans que el nostre propi creixement superés tot l’edifici i, com a l’oficina de correus, estiguéssim atapeïts.

Iniciativa 300

Nosaltres i altres havíem intentat valentament durant vuit anys aconseguir que la legislació agrícola corporativa s’aprovés a la Unicameral de Nebraska, sense resultat. La majoria d’anys ni tan sols vam poder treure una factura del comitè. En certa manera, quasi havíem deixat de provar-ho.

Per al nostre sorpresa, Neil Oxton, president de la Unió Agrícola de Nebraska, va anunciar de sobte a la reunió anual del 1981 que llançarien una petició per posar una esmena constitucional a la papereta. Amb l’ajut de diversos grups rurals, la mà d’obra organitzada i l’Església catòlica, i amb un esforç hercúle per part de Farmers Union, les signatures es van reunir en una tempesta d’esforços d’última hora.

Els cinc mesos següents - juliol-novembre - van ser mesos crítics en la història del centre. Va ser durant aquest període que vam demostrar que podíem col·laborar amb els nostres amics, castigar els nostres enemics i dir la veritat a poderosos interessos d'una manera que persuadís el públic en general.

I vam demostrar que podíem ser creatius. Treballant estretament amb Farmers Union a la fi de la campanya, vam utilitzar les lleis de divulgació de finançament de campanyes per revelar que una campanya de 500,000 dòlars contra la modificació estava sent finançada per fons corporatius, bona part de fora de l’estat. Armats amb els fets, vam respondre a una conferència de premsa itinerant prevista per opositors a l'I-300.

La conferència de premsa havia de tenir lloc a mitja dotzena de ciutats de tot l’Estat, i els líders de les organitzacions agrícoles que s’oposaven a la I-300 volaven d’un lloc a un altre. El dia abans vam organitzar conferències de premsa a cada una d’aquestes ciutats, amb gent local parlant en nom de la I-300, centrant-se en la font dels diners que finançaven la campanya de l’oposició.

L'endemà, quan va aparèixer la conferència de premsa volant, la primera pregunta que van arribar a tot arreu van anar: "Qui paga l'avió?" Va ser una demostració meravellosa de com la gent pot guanyar diners quan en sap la puntuació.

Però potser la tàctica de campanya més eficaç va ser el simple anunci de televisió que vam fer amb un veritable agricultor que estava al seu camp dient: "Enviem un missatge a les empreses fora de l'estat: la nostra terra no està en venda ... i el nostre vot tampoc ".

No teníem els fons necessaris per pagar la publicació de l’anunci, però vam invocar la “doctrina de l’equitat”, una regulació federal en aquell moment (des que es va eliminar) que obligava els mitjans electrònics amb llicència federal a cobrir les qüestions de votació de manera equitativa, tant si les parts com el problema podria pagar o no els anuncis. Vam escriure totes les emissores de televisió i de ràdio demanant temps d’aire lliure i la majoria ens van donar una mica, aproximadament un minut per cada cinc que comprava l’altra banda.

Els nostres anuncis no es van publicar més d’un parell de setmanes. Però van ser brutalment efectius perquè es van centrar en els diners, en l’intent de les empreses nord-americanes de comprar aquestes eleccions, i es van juxtaposar contra els anuncis clars de Madison Avenue amb actors i líders urbans (l’exdiputat Cavanaugh, per exemple) que bombardegaven persones amb afirmacions falses. que la majoria dels agricultors no volien que ningú els digués a qui podien i no podien vendre terres.

El nostre anunci era real, convincent i molt senzill. El seu missatge donava als votants la mateixa participació en el resultat que els agricultors: les nostres terres no es venen ... i el nostre vot tampoc. L’altra banda probablement va allunyar els votants de la causa durant l’última setmana de la campanya reforçant implícitament el nostre missatge amb la seva cara campanya publicitària.

En qualsevol cas, tot i que vam perdre Omaha per un modest marge, vam compensar la diferència a Lincoln i vam guanyar per 2: 1 a la zona rural de Nebraska.

En certa manera, el Dia de les Eleccions de 1982 és quan va començar la batalla per l'agricultura corporativa. L’infern no té fúria com els rics i els poderosos quan no poden tenir el que volen. El Banc Nacional d'Omaha gairebé immediatament va presentar una demanda perquè la modificació fos declarada inconstitucional. Ha fallat.

Hi va haver tres demandes més al llarg dels anys a la cort estatal i federal, totes fallades. Cada any hi hauria intents legislatius oberts o subrepticiosos per posar derogació a la papereta. Hi va haver peticions, pagades i voluntàries, per posar derogació a la papereta.

Res no funcionava perquè els partidaris de les explotacions familiars mantenien el focus en l'agricultura empresarial, col·laboraven estretament sense gelosies organitzatives (formant Amics de la Constitució) i operaven un sistema d'alerta d'arbres telefònics i una acció increïblement eficient (barrets a Nancy Thompson i Mark Epp) que mantenien la gent informat i compromès.

Vam omplir la cambra legislativa cada vegada que es feien audiències, inundàvem Lincoln un dia anual de la granja familiar, ens enfrontàvem als circuladors de peticions pagades amb taulells voluntaris, demanant a la gent que no signés la petició. Ens vam assegurar que les càmeres de televisió estiguessin allà filmant dones de granja discutint amb els mercenaris universitaris que pagaven la signatura.

I potser el més important, vam entrar a les entranyes de les organitzacions agrícoles que donaven suport a l’agricultura corporativa, sobretot a la Nebraska Farm Bureau Federation i als Nebraska Cattlemen, i vam conrear els seus líders locals per neutralitzar eficaçment aquestes organitzacions. Des del 1983 fins al 1990 aquesta batalla va durar força, però mai no va haver-hi un moment en què els defensors de les explotacions empresarials tinguessin el domini.

La crisi agrícola

Si la I-300 va provar el nostre valor amb els interessos corporatius, la crisi agrícola que va patir l'agricultura nord-americana a mitjans dels anys vuitanta va provar el nostre caràcter de maneres molt més difícils. Tot i que es necessita coratge per dir la veritat al poder, es necessita molt més coratge per dir la veritat a un amic que creu que està malament en alguna cosa important. Molts dels amics del centre van veure la crisi de les granges de manera molt diferent a la que vam veure, i molts d’ells tenien molt en joc personalment el resultat.

Vam decebre molts quan ens vam negar a aprovar el projecte de llei de la granja de Harkin-Gephardt que hauria introduït un programa obligatori de gestió del subministrament a la majoria de cultius importants. Vam escriure una carta oberta al moviment agrícola familiar explicant la nostra posició sobre els mèrits dels problemes i vam oferir un enfocament alternatiu.

Vam mantenir el màxim nombre de portes obertes als activistes del camp que sentien que la nostra posició menystenia els seus esforços per ajudar els agricultors, i ens van confiar especialment a l’hora d’abordar qüestions relacionades amb el crèdit, la liquidació del deute i els impostos. Però aquest període va fer mal al Centre amb algunes confessions de l'església, amb l'esquerra activista i amb molts agricultors activistes darrerament i amb alguns finançadors.

Però, entre molts líders de les organitzacions agràries, aquest va ser un període en què la nostra credibilitat va créixer. Cada cop ens van valorar més el servei i el lideratge que vam proporcionar en qüestions de crèdit i l’organització i desenvolupament del lideratge que vam proporcionar en la reforma fiscal federal.

Va ser durant la crisi de les explotacions agràries que vam insistir que es canviessin les polítiques que van alimentar el boom que s’havia convertit en un revulsiu (subvencions fiscals a la inversió de capital i crèdit barat i fluix que protegien els expansors més agressius de les conseqüències de les seves accions). Amb el pas del temps, vam prevaler en ambdues qüestions, en major o menor mesura.

Durant la crisi agrícola, també vam instar els agricultors i els responsables polítics a centrar-se en la recuperació de les explotacions ajudant els agricultors a reduir la mida quan fos necessari i a reposicionar-se per començar de nou en un moment en què la disminució dels valors de les terres feia negocis al mercat de les terres. En això, vam fracassar perquè les negociacions van anar i van anar ràpidament i els responsables polítics es van centrar en el rescat i l’assistència d’emergència, no en la recuperació.

Frustrats, vam respondre elaborant una estratègia al voltant de l’ús de la nova llei federal de fallides del capítol 12. Molts agricultors es van posicionar per a la recuperació obligant els creditors a acceptar alguna responsabilitat, però, malauradament, els creditors més vulnerables van ser els creditors no garantits que eren amics i veïns dels agricultors que van trencar.

Una crisi agrícola no gestionada per una política sensible i informada perjudica els innocents a la granja i al carrer principal, així com a aquells que la van alimentar amb la seva cobdícia.

Moviment agrícola sostenible

La crisi agrícola també va alimentar la necessitat que els agricultors sortissin del camí antisocial intensiu, destructiu del medi ambient i antisocial de l'agricultura industrial i de buscar el que inicialment anomenàvem una agricultura "més amb recursos", però que finalment es va conèixer més generalment com " agricultura sostenible ”.

Tot i que les llavors d’aquests esforços s’havien plantat al Small Farm Energy Project, el treball va florir plenament a mitjan anys vuitanta amb l’aparició d’un moviment nacional d’agricultura sostenible. El moviment va rebre el suport (encara que minúsculament) d’un programa federal de finançament de la investigació anomenat programa LISA (Low-Input Sustainable Agriculture).

El nostre congressista, Doug Bereuter, va ser el primer republicà que va subscriure el patrocini del projecte de llei després de recórrer el Small Farm Energy Project i visitar-lo amb el productor de llet Gary Young, que li va explicar com podia utilitzar labranza mínima sense productes químics mitjançant un nou esquema de rotació de cultius a l'any. Vam observar que això era un problema principalment perquè una rotació de nou anys va multiplicar per quatre el mandat d’un congressista nord-americà.

A mitjan anys vuitanta hi havia un interès nacional creixent per l’agricultura sostenible, amb l’èmfasi en la conservació dels recursos, la reducció del flux d’efectiu, la diversificació de les collites i la gestió del risc. Moltes organitzacions d’agricultura alternativa estaven sorgint a tot el país i, encara que moltes d’elles estaven interessades a defensar polítiques governamentals per fomentar l’agricultura sostenible, la majoria no tenien molta experiència amb la política agrícola federal.

Vam jugar un paper clau en l’organització del Grup de Treball sobre l’Agricultura Sostenible del Mig Oest i d’una coalició paral·lela, que al seu torn va generar grups de treball regionals en moltes altres parts del país i, finalment, va conduir a l’establiment d’una Campanya Nacional per a l’Agricultura Sostenible que ha tingut un paper cada vegada més important. paper en totes les factures agrícoles.

Conservació de l'aigua

A principis dels vuitanta, la nostra preocupació pel desenvolupament de regs irresponsables va conduir a una aliança amb interessos rurals (i urbans) que intentava limitar la construcció d’un enorme projecte de reg federal que s’alimentaria d’una presa al riu Niobrara. La presa Norden subministraria el nord del comtat de Holt, una regió famosa per a l'agricultura corporativa, i destruiria un dels corrents naturals més preciosos de Nebraska.

Aquesta va ser l'ocasió per afegir Wes Sandall al ranxer de Bassett, que amb Bob Warrick va ancorar la nostra perspectiva ambiental dels agricultors. Vam unir forces amb Audubon i Sierra i altres grups per formar el Consell de Conservació de l'Aigua de Nebraska i vam llançar una lona porta a porta que reunia signatures i donacions per combatre la presa Norden. L’esforç va ser molt eficaç i el projecte va ser desautoritzat a finals dels vuitanta.

Diversificar el programa

La nostra feina mai no havia estat només de política agrícola, sinó de pràctiques agrícoles, qüestions ambientals i desenvolupament rural, però durant els anys vuitanta i principis dels noranta aquesta diversificació es va fer més evident i més ambiciosa. Vam treure moltes eines del nostre conjunt d’eines i les vam posar a treballar per construir un programa ric i complex.

El 1980 encara érem majoritàriament manipuladors de qüestions de política econòmica, criticant els banquers, els administradors de finques i els investigadors agrícoles. L’any 1992 operàvem el nostre propi esforç d’investigació, fent préstecs i gestionant terres agrícoles. Encara érem crítics, però ens havíem posat a treballar actuant de la manera que pensàvem que havien de fer aquells que criticàvem.

En primer lloc, el Projecte energètic per a petites explotacions es va convertir en el Projecte de recursos per a petites explotacions, un enfocament molt més complet de la investigació a la granja centrat en una àmplia gamma de pràctiques agrícoles sostenibles i tecnologies adequades. Gran part de l'esforç es va centrar en les estratègies de gestió de la humitat, fonamentals per a la supervivència de l'agricultura de secà i de l'agricultura animal a l'oest del cinturó de blat de moro i l'est de les grans planes. Més tard, aquest treball va evolucionar encara més amb un èmfasi creixent en les estratègies de gestió per als agricultors principiants.

Aquest èmfasi va ser un resultat natural del deteriorament continu de la missió social de la política agrícola federal, la disminució dels programes inicials de préstecs agrícoles i l’augment dels valors de la terra que, un cop més, van fer sortir els principiants del mercat. El 1991 vam llançar Land Link, un programa multidimensional que inclou un centre d’intercanvi per relacionar els agricultors principiants amb els agricultors que es jubilen, un programa de planificació integral de les explotacions agràries i un servei professional de lloguer i gestió de finques.

Joy Johnson i Allen Prosch van dissenyar i implementar Land Link, que ha inspirat més d’una desena de rèpliques a tot el país. Cap no és tan integral, però tots s’han dissenyat per crear noves oportunitats econòmiques a l’agricultura.

Al mateix temps, vam inaugurar el Projecte d’Assistència a les Empreses Rurals (REAP), que utilitzava estratègies d’organització comunitària i models de préstec grupal per fomentar l’emprenedoria a les comunitats rurals, primer a Nebraska, després a Iowa i Kansas. REAP es va convertir en un model per a programes de microempreses rurals i va conduir a un ampli desenvolupament de l’estratègia a tot Nebraska. Gene Severens i posteriorment Rose Jaspersen van ser els desenvolupadors clau del concepte al principi.

Aquests programes innovadors i positius van donar profunditat a la tasca del centre i ens van comprometre amb nous grups electorals i socis. De vegades, hi havia tensió entre aquestes estratègies més afirmatives i col·laboratives i la tradicional defensa personal del centre.

Una organització pot ser un prestador i un crític de la política de crèdit, un administrador de finques i un defensor de l’operador de propietaris, un científic i un escèptic de la tecnologia? Ho pensàvem i esperem que sí. No hi ha dubte que hem après moltes coses molt pragmàtiques en dissenyar i implementar aquests programes. Seria una benedicció saber que va fer que la nostra defensa política fos més eficaç. Però no ens queda clar que sí. Potser des d’una distància més gran, quedarà més clar.

Durant la dècada de 1980, el Centre també es va involucrar amb conservacionistes històrics locals que intentaven salvar el petit edifici hospitalari construït originalment a Walthill per la doctora Susan LaFlesche Picotte, la primera dona metgessa nativa americana. El Centre va agafar prestats els diners i va comprar l’edifici i durant els propers anys va treballar estretament amb el grup local per rehabilitar-lo, investigar-lo, dissenyar-lo i produir diverses exposicions sobre la “història compartida” dels Estats Units i dels blancs de la zona.

Finalment, vam lliurar l’edifici al grup local. És un monument històric nacional i un meravellós homenatge a una gran dona i a les lluites duradores de la gent de la zona.

Tractar la síndrome dels fundadors

El consell havia anat creixent de moltes maneres, en part a causa del paper creixent de les dones. Fern Norris es va convertir en el primer president que no era Art May. (De vegades, els títols del centre ens han confós a tots: el president mai no ha estat un personal remunerat, sinó el president del consell.) Connie Bowen, Maryanne Rouse i Karen Tikalsky es van convertir en líders forts en moltes funcions. (Tots menys Bowen, la mort del qual va suposar una tràgica pèrdua per moltes bones causes, han exercit de president).

Les coses es van començar a cuidar millor a prop de casa. Vam afegir una assegurança mèdica i altres avantatges per a un personal que envelleix i assumeix més responsabilitats familiars, incorporant disposicions estatutàries que obligaven la junta a afegir com a mínim un membre nou cada any (cosa que implícitament requeria que algú marxés si la junta estava a la seva mida) límit), va establir comissions de consells de funcionament, va adoptar un procés pressupostari i un procés de planificació general. I vam centrar l'atenció en el problema més important que apareix sobre el futur de l'organització: la síndrome dels fundadors.

Havíem servit de codirectors des dels inicis i el nostre estil de lideratge emprenedor, que ho compartia tot-entre-uns amb els altres, funcionava bé en una organització jove i una mica salvatge. Però el Centre era cada vegada més sofisticat, la seva necessitat de sistemes de gestió més formal, la seva necessitat de divisió del treball i una participació més àmplia en les decisions de gestió. Qualsevol organització que tingui la intenció de sobreviure als seus fundadors ha de reconèixer-la i respondre-hi. A partir del 1988 ho vam fer.

Durant aquell any, Marty va excedir-se de la codirecció i, amb el suport d’una subvenció de la Fundació Joyce, es va convertir en un “soci sènior” que treballava en diversos projectes que, en la seva major part, estaven fora de l’àmbit de el programa del centre. Durant aquest període va evolucionar un procés de gestió dins del personal.

Un núvol planava sobre el projecte perquè l’objectiu era establir sistemes de gestió que alliberessin el Centre d’una dependència excessiva de nosaltres sense obligar-nos a marxar. L'objectiu era establir un sistema de gestió que donés cabuda al retorn de Marty al personal. Ens referim afectuosament, però dolorosament, a aquesta qüestió com a la qüestió de la "reentrada".

Aquest any va ser dolorós i difícil. El centre s’havia fet gran com una sèrie de relacions unilaterals entre el personal i nosaltres. Es demanava a les persones que tenien confiança en la seva relació amb nosaltres que tractessin entre elles en un procés que redistribuïa el poder dins de l’organització.

També es demanava a la junta que creixés, que prengués decisions formals d’una naturalesa que simplement havia confiat en nosaltres per prendre prèviament. Hi havia incertesa, confusió, opinions molt diferents (sobretot sobre quant hauríem de tornar a les velles maneres en què Marty "va tornar a entrar") i no una mica de desconfiança. El pacient lideratge de Fern Norris com a president durant aquest període va ser crucial per a l'esforç.

I va ser un esforç productiu. D’aquesta manera va sorgir un centre diferent:

• Un procés participatiu de gestió de diners i recaptació de fons compartit anomenat Assignació i Gestió de Recursos (RAM) va establir sistemes mitjançant els quals es descentralitzava l’autoritat de despesa, s’assignaven recursos discrecionals als projectes on més es necessitaven, identificaven oportunitats de recaptació de fons i es feien assignacions i una cultura de compartició institucionalitzada i recolzada tant pels sistemes de dades com pels processos administratius.
• Una clara divisió del treball entre nosaltres, amb línies d’autoritat i responsabilitat separades però iguals davant el consell: Don per a qüestions administratives, Marty per a qüestions programàtiques; la codirecció, amb els seus poders conjunts i indivisibles i la seva rendició de comptes diluïda, es va acabar.
• Es va establir una avaluació regular, formal i participativa de tot el personal per part dels supervisors i de nosaltres per part del consell.
• El consell hauria d'abordar una gamma més àmplia de qüestions polítiques, que exercirien més lideratge en la presa de decisions i s'organitzarien en comitès de treball.
• El programa seria gestionat per dos líders del programa (Chuck Hassebrook i Nancy Thompson) escollits pels líders del projecte i que van informar a Marty.
• Un consell del programa format pel director administratiu (Don), el director del programa (Marty) i els líders del programa (Chuck i Nancy) seria l’equip de direcció central.

Aquest sistema va continuar evolucionant durant diversos anys, però va ser funcional per descentralitzar la gestió, compartir el poder i augmentar la rendició de comptes a tota l'organització. Probablement no van sorgir els sistemes de gestió, sinó el procés pel qual vam arribar a controlar el problema que més importava.

A partir d’aquest moment, es va suposar que un dia Don i Marty marxarien i que, quan ho fessin, seria un petit esdeveniment en termes de viabilitat de l’organització. Com va ser, Marty es va quedar gairebé vuit anys més, Don gairebé 13. Tot i que la direcció s'ha unificat en una posició de director executiu des de llavors, la resta d'elements del sistema continuen al seu lloc.

Graner

Va ser també durant aquest període de definició del futur institucional del centre que vam llançar un fons de dotació, que anomenàvem El Graner. Va ser sota el lideratge de Paul Olson com a president que vam fer aquest important pas. Els inicis van ser modestos, però l'esperit de custòdia va quedar fermament establert pels primers regals al Graner.

Aquests regals van recordar a Bert Evans, l’humor, la passió i la intel·ligència dels quals van mantenir i dinamitzar el Centre durant molts anys; Connie Bowen, l’enfocament clar i clar del desenvolupament organitzatiu del centre i el compromís amb els problemes mediambientals ens va portar a noves direccions internes i externes; i John Vlcek, un fill nadiu de Nebraska, el treball del qual a Tennessee i Texas sobre màrqueting agrícola alternatiu va ser una inspiració.

Aquests primers regals van ser plàntules del primer gran regal de la finca del candidat al Premi Pulitzer Norris Alfred, l’editor de llarga data del Polk (NE) Progress, els editorials humorístics i punyents sobre la vida rural que vam recollir i publicar com a Papallona contra el Vent. Aquest regal, al seu torn, va inspirar els donants en la nostra primera campanya de dotació el 1997-98, que va recaptar gairebé 8.0 milions de dòlars.

Què hem après?

Què hem extret d’aquesta experiència? Massa per destil·lar aquí. Ens van demanar que escrivíssim un breu assaig (potser vuit pàgines) sobre els primers anys. Quan vam lliurar la nostra tasca, se’ns va dir que seria bo escriure més, publicar-la als anys noranta.

Trobem que, a mesura que s’acosta al present, disminueix la nostra capacitat per pensar-hi amb claredat. Això podria significar que només ens enganyem a nosaltres mateixos per creure que recordem aquell passat més enllà amb una bona visió i perspectiva - "ara per ara veiem en un mirall tènue, però després cara a cara".

Deu reflexions ràpides (sense cap ordre particular) sobre algunes lliçons que hem après d'aquesta història.

1. No hi ha feina que pagueu mai millor que fer el que creieu cada dia. Fer el que creieu sovint requereix un sacrifici financer, però no ho notareu si us compliu. No obstant això, si manteniu la puntuació, aneu perdent.
2. Les organitzacions rurals que no tenen arrels als llocs rurals es distreuen fàcilment, sovint són poc profundes i solen ser poc efectives. Estimar prou els llocs rurals per criticar-los i conèixer els seus punts forts quan els veus requereix estar-hi.
3. No us preneu massa seriosament. Les persones que no es diverteixen, que no es poden riure d’elles mateixes, que porten el pes del món sobre les seves espatlles i l’angoixa per cada esdeveniment negatiu no duren gaire en aquest negoci, extreuen energia dels altres i no poden veure el bosc per als arbres.
4. Les decisions més importants són les decisions de contractació. Contractar gent bona i donar-los molt d’espai per fer les seves coses. Si no ho feu, dediqueu tot el temps a netejar embolics.
5. Cuideu-vos els uns als altres. Tant si es tracta de la manera d’organitzar les reunions, com d’assignar els salaris o els avantatges marginals que proporciona, la mutualitat és la font més valuosa de bona moral.
6. No deixeu que el personal surti davant de la junta. Si el consell no lidera, no pot jugar o no el seu paper més important: protegir la integritat de l’organització, establir la seva independència política i defensar-la dels seus crítics.
7. Condueix-te amb honor, integritat i coratge. Feu els problemes, no us convertiu en el problema.
8. No es pot inventar massa maneres de recompensar compartir i fomentar el sacrifici. Les persones que no s’espera que comparteixin acapararan, i l’acaparament és la molèstia d’una bona gestió dels recursos en una organització petita.
9. Escolta aquells amb qui no estàs d'acord. Especialment, entengueu millor que ells l’argument de l’altra banda en un debat polític. Coneix-ho tan bé que saps què tracta dels seus propis arguments que realment no creuen. No hi ha res més desmoralitzant que enfrontar-se als seus propis dubtes.
10. Gestioneu els recursos amb prudència, conserveu-ho tot, sobretot el temps, i no talleu mai el cordó. És possible que ho necessiteu.

Ens agradaria tancar reconeixent que ens ha estat impossible esmentar amb prou respecte a totes les persones que han servit al consell i al personal del Centre i que han contribuït de manera important al seu desenvolupament. Ens disculpem. Cada frase que hem escrit recorda de nou les persones i els esdeveniments que encara no s’han esmentat i, tot i que apreciem la necessitat d’incorporar-ne alguna cosa al registre, creiem que és el moment de dir “prou”.

Quan el Centre va complir els 25 anys el 1998, vam incloure articles al nostre butlletí sobre el que hem après. Discutim tant temes programàtics orientats a qüestions com temes organitzatius. Els articles es recullen aquí.

... sobre reptes que configuren el caràcter del centre

Què passa quan parleu de veritat amb el poder, que ha estat el costum del centre al llarg dels anys? T’escoltes molt. I s’aprèn molt. En 23 anys amb el Centre, i des de llavors, he tingut moltes ocasions per reflexionar sobre els reptes que han configurat el caràcter del Centre. Aquí teniu algunes reflexions sobre les lliçons que hem après per afrontar aquests reptes.

• La batalla no és pels cors i les ments dels polítics, sinó pels cors i les ments de les persones. És clar, el canvi de política normalment ha de ser votat pels càrrecs electes, però la majoria són seguidors, no líders, i la llei no pot fer el que la gent no vol fer de totes maneres. Un canvi veritablement important només passa quan la gent s’ha decidit. En els seus anys de formació, el Centre estava pressionat per "marcar la diferència" per produir victòries polítiques ràpidament. Però la nostra estratègia era desafiar la gent rural, basar-nos lentament en valors rurals, en lloc de fer amics ràpids amb els polítics, i va donar al Centre un caràcter pacient.
• És tan important entendre opinions contràries com les vostres. Hi ha almenys tres raons. En primer lloc, si no enteneu la visió contrària, no podeu defensar les vostres idees contra els vostres crítics. En segon lloc, sovint és important prendre posició, fins i tot quan teniu dubtes persistents. En cas contrari, és possible que mai tingueu la decisió de fer-ho. Només cal tenir una ment oberta i donar la benvinguda als seus propis dubtes. Et faran fort, finalment. La majoria de la gent no s’ho creu i, per tant, el tercer punt és el següent: hauríeu d’entendre prou bé la visió contrària per saber què no creuen els seus partidaris. Trobeu les esquerdes de la seva armadura i, sense parar, susciteu dubtes a les seves files. Res és més desmoralitzant que un dubte no desitjat. Amb el pas dels anys, aquesta filosofia ha mogut el Centre a fer una investigació minuciosa, a escoltar i parlar amb aquells amb qui no està d’acord, i això li ha donat una gran reputació d’honestedat i coratge intel·lectual.
• Si manteniu la puntuació, aneu perdent. El caràcter del centre sempre ha manifestat un tipus especial de resistència contra la derrota, la intimidació i la decepció. Aquesta feina sovint és sacrificada i les persones que la fan, com a personal o voluntaris, sovint són ridiculitzades, traïdes i acomiadades. I gairebé mai no es compensen adequadament. Els que "mantenen la puntuació", que es preocupen massa per les proves tangibles de l'èxit, sobretot de la popularitat, estan esgotats pel tipus de grans problemes que el Centre intenta abordar. Porten el pes del món sobre les seves espatlles, sobri i dolent, i no poden suportar-ho per molt de temps. En lloc d’això, divertiu-vos, mantingueu el focus en el panorama general, no espereu veure els resultats del vostre treball (i gaudiu-los quan ho feu) i, sobretot, busqueu consol a l’ensenyament de Gandhi que només hi pot haver un plaer real on hi ha consciència real.
• L’interès propi és un fonament valuós però insuficient per al bé comú. Quan construïm les polítiques públiques només sobre interessos creats, per nobles que siguin les persones que tenen aquests interessos, perdem el significat de la paraula "públic". Sempre hi ha d’haver un bé comú més gran per al qual prenem conjuntament sacrificis i compromisos mutuos. Hi ha hagut moltes ocasions en què el Centre va rebre el desafiament de donar suport a aquesta o aquella política només perquè era convenient en aquell moment i era popular entre els agricultors o altres persones rurals. Moltes vegades vam resistir la temptació de preocupar-nos per aquest interès personal quan entrava en conflicte amb el bé comú tal com l’enteníem. En fer-ho, es va crear un caràcter d’integritat.
• Definiu els problemes, no us convertiu en el problema. El Centre fa temps que és polèmic, però per les seves idees, no per les seves accions. Afortunadament, normalment podeu sobreviure a les crítiques de les vostres idees, si la vostra conducta és honorable. En això, hem estat irreprensibles. Són molts els que han volgut —i han intentat— convertir el Centre en el tema titllant-nos de radicals o inadaptats, però les seves acusacions ximples només han demostrat que el Centre no pot ser assetjat. Significativament, hem superat la majoria d'aquells que diuen noms. Amb el repte de defensar-nos, hem tingut el coratge de mantenir-nos centrats en els problemes reals, no enganyar-nos en una defensa autodestructiva i satisfactòria de la nostra reputació.
• L’odi i la por són pobres fonts d’energia política, perquè els podeu fer més fàcilment del que els podeu guiar. Els feixistes, els comunistes, els teòrics de la conspiració de tota mena i alguns populistes han jugat amb l’odi i la por per construir el poder per a ells, però la majoria no han estat capaços d’orientar aquesta energia política cap a fins útils. Han estat millors en despertar que en fer-ho. A principis de la seva vida, s’esperava que el Centre turmentés els rics i els poderosos pel seu propi bé. I hem estat francs i, de vegades, irreverents. Però també hem estat precisos, precisos i centrats en les nostres crítiques a les injustícies econòmiques i socials, i sempre invertim energia en campanyes productives que informen les persones i les converteixen en millors ciutadans. Això ha donat al Centre la seva reputació de civisme, fins i tot entre aquells que més no estan d’acord amb nosaltres.
• Deixeu l’ampolla plena per als altres. Una vella cançó inspiradora de vaquer parla d’un viatger sec del desert que ensopega amb un pou assecat i una ampolla d’aigua enterrada deixada per un vell temporitzador anomenat "Desert" Pete. També hi ha una nota que amonesta l’home assedegat a no cedir a la temptació de beure l’aigua, sinó a preparar la bomba amb ella. "Heu de preparar la bomba, tenir fe i creure, heu de donar-vos de vosaltres abans de ser dignes de rebre", diu la nota. "Beu tota l'aigua que pugueu contenir, renteu-vos la cara i refredeu-vos els peus ... però deixeu l'ampolla plena per als altres, gràcies gràcies, Desert Pete".

El Centre ha treballat dur aquests 25 anys, tenint fe i creença a l'Amèrica rural. Hi ha hagut moltes vegades que el centre podria haver estat millor, organitzativament parlant, per oblidar les lliçons anteriors i abandonar les estratègies que li han donat el seu caràcter especial. Però no ho ha fet. En lloc d'això, tenint en compte bons valors i un fort sentit del propòsit per treballar, el centre ha preparat la bomba de l'Amèrica rural i ha aconseguit una bona feina i ha renovat el compromís amb els valors rurals de la gent de tot el país.

Al llarg del camí, el centre ha après moltes coses, s’ha divertit i ha fet moltes coses bones. I cada dia, encara lluita per deixar l'obra una mica més enllà, els valors una mica més forts i esperem una mica més. Aquesta ètica d'esperança fonamentada en un treball dur pot ser l'aspecte més important del caràcter especial del centre. | Marty Strange

... sobre recaptació de fons

Estem contínuament involucrats en la recaptació de fons; a jutjar pel nostre historial de 25 anys, ens n’hem estat força bé. Aquests són alguns truismes senzills que hem après.

• La recaptació de fons és un acord comercial. La recaptació de fons té un producte per vendre. El finançador vol fer una inversió sàvia. El finançador ha de veure la saviesa de la vostra proposta, però també ha de tenir confiança en la gestió i la comptabilitat dels fons. De la mateixa manera, mantenir una relació amb el finançador, mantenir-los actualitzats, notificar-los amb antelació de qualsevol problema, és una cosa empresarial.
• Feu la vostra investigació abans de demanar diners. No voleu perdre el vostre temps ni el seu temps.
• No donaran si no ho demanes. Això és especialment important per a les persones.
• Els finançadors concedeixen diners a les persones, no als projectes. El finançador ha de tenir confiança en el lideratge d’un projecte o organització. Aquest és un veritable desafiament per a una organització nova o jove, de manera que és vital dedicar-se el temps a establir una relació amb el finançador.
• Diversificar. Igual que la rotació de cultius, tenir una barreja de moltes fonts de finançament (fundacions, ingressos obtinguts, particulars i corporacions) ajuda a superar els mals moments.
• Comparteix els teus coneixements amb altres persones. Hi ha una gran necessitat d’abordar els problemes de l’Amèrica rural. Aconseguir que els finançadors donin suport a la bona feina d'altres grups sense ànim de lucre és una cosa que sempre ens complau ajudar-vos.
• Es premia la bona feina. Probablement el truisme més important. | Don Ralston

... dels pagesos

Els agricultors estan menystinguts a l’hora de resoldre problemes i fabricar solucions. Durant el Small Energy Energy Project, vam veure com els agricultors adoptaven noves tecnologies amb filferro i maquinària i instal·lacions reciclades per reduir l’ús d’energia. Van desenvolupar solucions autoserveis específiques del lloc per a problemes agrícoles sense necessitat de tecnologies o aparells adquirits.

La clau de l'èxit d'aquest projecte va ser l'educació i el suport. Amb els coneixements necessaris, els agricultors van entendre el problema, van acceptar el repte i van desenvolupar solucions construïdes a casa. Gran part de l’educació implicava cicles i processos naturals ignorats o oblidats. Fer els canvis de comportament necessaris per "cultivar la natura en lloc de malgrat això" i tornar a posar als agricultors "al control", va tornar la diversió, l'emoció i la rendibilitat a l'agricultura.

Adoptar un canvi en una pràctica agrícola comporta un risc, financer i personal. El risc financer, encara que real i important, es pot superar amb programes i subvencions de costos compartits. El major obstacle per a l'adopció és la revisió per iguals. Per a la majoria de les granges familiars, especialment les transmeses durant generacions, una granja és molt més que una propietat. És la identitat de l'agricultor, la seva reputació i estatus a la comunitat.

El suport d’individus locals amb idees semblants proporciona l’impuls als agricultors per fer aquest primer pas i provar alguna cosa nova. Les decisions es converteixen en un esforç grupal que genera confiança i fomenta l’aventura.

Finalment, els agricultors van aprendre la importància de la consciència política i la implicació. L’impuls dels polítics sovint supera els capricis de la natura i té efectes més llargs. | Martin Kleinschmit

... sobre la creació d'una organització forta

Fa deu anys ens acostàvem a 20 empleats i a un pressupost anual de mig milió de dòlars. El lideratge de l’organització encara estava fortament investit pels seus fundadors, Marty Strange i Don Ralston. Érem una organització sòlida, però sabíem que no podíem dependre dels nostres fundadors per sempre. Durant tot un any vam deliberar sobre reorganitzar-nos per reduir aquesta dependència. Els canvis que vam emprendre ens han servit.

Els responsables del projecte del nostre personal van rebre més responsabilitat en la planificació, pressupost, recaptació de fons, despeses del projecte, supervisió i informes. Establim processos perquè el personal comparteixi els seus problemes amb els altres. Ens vam convertir en una organització molt més "oberta" que va donar lloc a un personal molt més coneixedor que entenia les necessitats organitzatives més enllà de les seves pròpies responsabilitats de projecte.

Al mateix temps, el nostre consell d'administració es va comprometre a participar més activament en activitats organitzatives, especialment en les àrees de recaptació de fons, avaluació del personal executiu i planificació i avaluació financera i de programes. Els membres del nostre consell dediquen prop de 150 hores a l'any només a les reunions regulars de consellers.

La nostra junta individual i els membres del personal s’han reforçat i, per tant, l’organització és més duradora. Hem viscut la sortida d’un dels nostres fundadors sense molta ansietat. De la mateixa manera que la declaració de la missió del centre parla d'animar la gent a assumir la responsabilitat personal de les seves comunitats, demanem al nostre personal i a la junta que facin el mateix per a la nostra organització. | Don Ralston

... sobre el paper dels diners en la creació de canvis

El poder per crear canvis pot provenir de persones, diners o informació. Tot i que la influència dels diners ha crescut, els ciutadans amb coneixement segueixen sent la força més poderosa de les societats democràtiques quan opten per actuar.

Aparentment, el poder creixent dels diners és fàcilment a les eleccions, al Congrés, a les legislatures estatals i fins i tot al procés de petició d’iniciatives, un cop dominat pels activistes ciutadans. Necessitem urgentment reformes que frenin la influència excessiva dels diners en el procés democràtic.

Però encara és més important la persistència dels ciutadans a treballar pel que creuen. La influència més perillosa dels diners consisteix a convèncer els ciutadans que ja no poden canviar la diferència, creant cinisme i inacció.

Això és un error. Una ciutadania informada i activada encara supera els diners. Mireu les tendències recents de les campanyes de grans diners. Compren activistes ciutadans: circuladors de peticions pagades o llistes de ciutadans que podrien estar disposats a convocar el Congrés en nom seu.

Els seus diners només els compren allò que els ciutadans preocupats tenen en si mateixos.

La tercera pota crítica del tamboret elèctric és la informació. Una ciutadania activa sense informació i enteniment no pot afirmar efectivament els seus valors en una democràcia. A mesura que la societat es fa més complexa, el poder de la informació creix.

La nostra fórmula al Centre ha estat desenvolupar informació, compartir-la amb els ciutadans preocupats i alertar-los de les oportunitats d’actuar. També necessitem i fem servir diners. Però, en lloc d’utilitzar-lo per manipular els ciutadans o substituir-los, fem servir quantitats modestes per informar i donar suport als seus esforços per crear un futur per a l’Amèrica rural que reflecteixi el millor dels seus valors. | Chuck Hassebrook

... sobre sobreviure als primers anys

Els primers anys del centre van ser tènues, com a mínim. No era només una qüestió de supervivència, és clar. Podria el Centre dir veritat al poder i sobreviure amb principi? Durant aquests primers anys vam fer passos decisius per passar aquesta prova. Entre ells:

• Reuneix una junta directiva compromesa—persones respectades amb la integritat de protegir el Centre de poderosos detractors. No només es van enfrontar al poder, sinó que sovint ho van fer en contra del seu propi interès. La nostra exposició del reg irresponsable va ser liderada per un comitè de tres regants. El nostre estudi sobre el declivi de la banca independent va ser presidit per un banquer.
• Feu un seguiment dels diners. Des del principi, vam posar molt èmfasi en una comptabilitat sòlida i honesta. Quan un polític enutjat va intentar suggerir que utilitzàvem els fons de manera incorrecta, el vam convidar públicament a portar el seu comptable i fer la seva pròpia auditoria, sempre que publiqués els resultats. Va callar. Més important encara, una bona comptabilitat sempre ha ajudat a prendre bones decisions.
• Contractar gent bona i donar-los una feina honesta que puguin fer. Vam demanar a Lynn Spivak, sense experiència com a investigador agrícola, que esbrinés si les empreses contractaven la producció de porcs i, sis mesos després, va tornar amb Who Will Sit Up With the Corporate Sow ?, la primera anàlisi del confinament a gran escala tecnologia de porc i les polítiques públiques que la van nodrir. Tenia 20 anys d’avantatge sobre el seu temps.
• Demaneu a la gent que doni suport a la feina. Vam publicar el nostre primer butlletí gairebé tan bon punt vam obrir les portes i vam demanar donacions per donar-hi suport. Ho van fer, generosament. Alguns de vosaltres ho feu des de fa 25 anys. Gràcies a tots vosaltres. | Marty Strange i Don Ralston

... sobre el nostre actiu més important

El Centre considera que el seu personal és un actiu. Duh! Això us pot semblar obvi. De fet, més de 60 cèntims de cada dòlar que gastem correspon a la compensació del personal (salaris i beneficis). Però algunes organitzacions consideren que el seu personal és un cost prescindible, que cal retallar i retallar per millorar els resultats.

El centre ha estat beneït amb una baixa rotació de personal. Hem intentat tractar bé el nostre personal en termes de compensació, treball desafiant, un lloc de treball còmode i eficient (no hi trobareu un acord unànime; fem servir cada centímetre quadrat del nostre edifici hoteler remodelat de 80 anys), i una cultura organitzativa que sigui creativa, solidària, participativa i amigable.

Els nostres sous oscil·len entre els 18,100 i els 39,500 dòlars anuals, alts per al carrer principal de Walthill, però comparativament baixos a la part superior per a una organització d'1.7 milions de dòlars. La relació entre el nostre salari més alt i més baix és de 2.2, molt per sota de la nostra política declarada de mantenir la ràtio per sota de 3.0. Els nostres beneficis addicionals són generosos: cobertura mèdica familiar completa i contribucions a un fons de jubilació. L'excel·lent paquet de compensació del Centre reflecteix les prioritats de la nostra junta directiva.

Molts dels membres de la nostra junta i personal es refereixen a ells mateixos com una família. Les nostres reunions trimestrals de la junta directiva estan al bord tant de la junta com del personal. La nostra cultura organitzativa és oberta, solidària i amable; amable fins al punt que hem tingut quatre matrimonis entre personal: tots van fort. | Don Ralston

... sobre tenir moltes eines al conjunt d'eines

A tots ens agrada fer el que millor fem i el que gaudim. Per tant, no és d’estranyar que fa 25 anys, el Centre reflectís l’estil i el tarannà dels seus organitzadors i dels primers directors: defensors, organitzadors i amants de les polítiques. Ens vam apuntar al mal i vam disparar diàriament: industrialització de la producció de porc, desenvolupament del reg a les fràgils Grans Planes, propietat i control de la banca. Érem bastant bons a definir grans temes molt abans que es posessin de moda.

Però una eina no fa totes les feines. Heu d’anar allà on us porti l’anàlisi. Si la crisi energètica va crear una oportunitat d’ingressos per a les petites explotacions mitjançant una tecnologia adequada, millor anar a les explotacions reals i ajudar a descobrir com: Small Farm Energy Project. Si les ciutats petites necessiten ajuda amb la infraestructura, millor oferir assistència tècnica: Midwest Assistance Program. Si la clau del desenvolupament rural rau en aprofitar els actius emprenedors de les persones rurals, organitzeu millor les comunitats per donar suport a aquests emprenedors: Projecte d’assistència a les empreses rurals. Si s’embotella una oportunitat econòmica a les terres que tenen els agricultors que es jubilen, millor vincular-los amb els principiants a través d’una empresa de gestió agrícola amb llicència: Land Link.

En resum, feu el que s’ha de fer, encara que no sàpiga exactament com. Aprèn com. Feu que funcioni. El 1976 vam ser crítics amb els banquers i els administradors de finques. El 1996 ja érem banquers i administradors de finques d’un altre tipus.

Per descomptat, no vam deixar exactament la defensa. L’hem refinat i ampliat. Aneu a la legislatura o al Congrés quan pugueu: Llei de reforma fiscal de 1986. Préstecs de recursos limitats. Reserva de conservació. Reforma de l’impost sobre la propietat i el finançament escolar. Vés a la gent quan cal: Iniciativa 300. Vés als tribunals quan sigui necessari: Amics de la Constitució. No ho facis sol. Invertiu anys en la creació de coalicions: Grup de treball sobre agricultura sostenible. Campanya per a una Agricultura Sostenible.

I, per descomptat, apreneu la veritat el millor possible i parleu-la amb claredat. Publicar informes de política sobre conservació, impostos, política de recerca agrícola, reforma del crèdit i lliure comerç.

O, quan el poder corporatiu aixafa mercats oberts, inventeu nous mercats basats en la cooperació i la iniciativa: les aliances de màrqueting. Préstecs per a agricultors principiants que practiquen una agricultura sostenible: Fons de finançament de la inversió en administració.

El Centre ha recollit gairebé totes les eines de la caixa d’eines d’organitzacions sense ànim de lucre. La riquesa i diversitat d’aquest programa és formidable. | Marty Strange

... sobre tenir una visió a llarg abast

El Centre for Rural Affairs va néixer com a derivació d’una agència de pobresa de Walthill, Nebraska, finançada principalment per l’Oficina Federal d’Oportunitats Econòmiques (el principal vehicle de la guerra contra la pobresa de Kennedy / Johnson). Quan vam iniciar el Centre, vam mantenir la noció d '"oportunitat"; forma part de tots els nostres programes i projectes 25 anys després.

A principis dels anys 70, el paisatge de Nebraska canviava visiblement des de la introducció d’estructures de confinament de porcs i sistemes de reg de pivots centrals. Aquests desenvolupaments van predir impactes mediambientals evidents, però tan importants per a nosaltres, la pèrdua d’oportunitats per a les futures generacions de joves agricultors que no es podrien permetre aquestes costoses tecnologies. Per empitjorar les coses, les polítiques públiques (en forma de política fiscal i investigació finançada pels contribuents) fomentaven i subvencionaven aquests desenvolupaments. La nostra resposta va ser fer els deures (resultant en els informes Who Will Sit Up With the Corporate Sow? I Wheels of Fortune) i llançar dos esforços a llarg termini en la política fiscal i la política federal de recerca agrícola.

El que pot ser bo per als agricultors consolidats actuals sovint és a costa de les generacions futures. El Centre ha optat per assegurar-se que els interessos d'aquest futur agricultor estiguin representats en els debats sobre polítiques públiques. Sempre hi haurà conflictes entre l’interès propi de diferents generacions. El nostre repte constant i el desafiament dels responsables polítics és trobar el millor equilibri. | Don Ralston

... sobre qui marca la diferència crítica

Són les persones rurals —agricultors i no agricultors— qui decidiran finalment la forma de l'agricultura i l'Amèrica rural.

Aquesta conclusió es basa en dècades d’experiència en esforços per remodelar la política agrícola per donar suport a les explotacions familiars i la custòdia dels recursos. Tot i que lamentem sovint que els agricultors siguin massa pocs per modelar la política agrícola, la nostra experiència és que els interessos agrícoles dominants són els responsables del biaix de les polítiques públiques cap a l’agressivitat de l’agricultura americana que contribueix a la desaparició de les comunitats agrícoles i familiars.

No han estat no agricultors, sinó algunes organitzacions agrícoles i grups de productes bàsics, els que van donar suport a polítiques fiscals que afavoreixen els gegants. Van bloquejar els esforços per orientar els beneficis del programa agrícola a les explotacions familiars i es van mantenir en silenci, mentre que les lleis federals que prohibien els preus discriminatoris per part dels envasadors contra les explotacions familiars de mida modesta no eren aplicades.

La bona notícia és que, de vegades, els grups dominants han adoptat una posició diferent a favor de les explotacions familiars i, quan ho han fet, han canviat les polítiques públiques. Vam veure això en les reformes fiscals federals de finals dels anys vuitanta que reduïen les oportunitats d’abric fiscal a l’agricultura. Avui tornem a veure el començament d’un canvi en algunes organitzacions de productes bàsics cap a una major preocupació per les explotacions familiars.

El suport a la reforma fiscal entre els grups agrícoles i de productes bàsics dels anys vuitanta va ser el resultat directe dels esforços dels agricultors familiars. De la mateixa manera, avui dia, els agricultors familiars i els rurals tenen la clau. Els canvis reals només es produiran quan s’impliquin i exigeixin que les organitzacions que els representen aparentment realment. | Chuck Hassebrook

... sobre treballar des d’una comunitat rural

Sovint se'ns pregunta: "Per què us trobeu a Walthill, Nebraska?" El Centre for Rural Affairs va sorgir d’una agència contra la pobresa de Walthill, el Goldenrod Hills Community Action Council (GHCAC). L'agència Goldenrod Hills es va crear a causa de l'alta incidència de pobresa aquí a la reserva índia Omaha. Hi ha bones raons per les quals ens hem quedat aquí.

Viure i treballar en una petita comunitat rural ha donat lloc a un personal dedicat i amb poca rotació. Quan entrevistem possibles candidats a la feina, som brutalment honestos sobre el que poden esperar viure en una ciutat petita i el que no tindran immediatament a la seva disposició.

Un baix cost de vida (especialment l'habitatge) en una petita comunitat rural permet que els nostres modests salaris del personal s'estiguin més. Quan el cofundador del Centre, Marty Strange, es va traslladar a Vermont, va estimar que necessitaria el doble del sou que guanyava aquí per mantenir un estil de vida equivalent; diu que la seva estimació era correcta.

Quan comprem, anem a l’església, prenem una cervesa o participem en una discussió sobre una cafeteria, fregem els colzes amb el nostre districte electoral. Els nostres veïns proporcionen una bona caixa de ressonància i una bona oportunitat per escoltar els problemes que treballem cada dia.

Tot i que les nostres eines de comunicació d'oficina actualitzades (correu electrònic, etc.) ens mantenen en contacte amb el món urbà, no estem tan temptats ni distrets per l'enrenou de la política de les grans ciutats i les reunions, reunions, reunions. És cert que ens perdem algunes reunions que valguin la pena. Estem orgullosos d'anunciar "Walthill, Nebraska—població 900" a la nostra papereria amb capçalera. | Don Ralston

El Centre for Rural Affairs continua lluitant per l'Amèrica Rural des de la nova oficina de Lyons, Nebraska.

Una cerimònia innovadora el 6 de juny de 2003 va iniciar la construcció de la nostra nova oficina. El dia en moviment es va celebrar el 22 de desembre de 2003, amb una efusió de voluntaris de Lió i del nostre personal i junta directiva.

El director executiu, Chuck Hassebrook, va expressar l'orgull del centre per aquest moviment. "La construcció d'un nou edifici demostra que estem compromesos amb el nostre treball a llarg termini. L'Amèrica rural s'enfronta a reptes profunds. Però, si som persistents, podem crear un futur millor per a les nostres comunitats, nosaltres mateixos i els nostres fills i néts".

Per celebrar els 35 anys de la feina del Centre, vam produir una sèrie d'articles on es reflectia on ha estat i cap a on va el Centre.

Energia renovable i conservació

Si mirem enrere els 35 anys d’història del Centre for Rural Affairs, és fàcil veure alguns dels projectes emblemàtics que van definir el Centre for Rural Affairs. Informes com Qui se sentirà amb la truja corporativa? i Rodes de la fortuna situar el Centre al mapa quan es tracta de recerca i política. Però el centre també es va fer conegut pel seu treball amb els agricultors de la terra, a la zona rural de Nebraska. Un dels primers projectes del centre, el Small Farm Energy Project, va definir el centre i els seus valors d’una manera que avui dia és cert.

Un projecte de recerca i demostració de tres anys (1976-1980) finançat per l’Administració federal de serveis a la comunitat que treballa amb 48 granges del comtat de Cedar, Nebraska, el Small Farm Energy Project va intentar demostrar que l’adopció de tecnologies d’energia alternativa per les petites explotacions familiars pot contribuir positivament als seus ingressos. Per fer una història curta de tres anys, va funcionar. I va funcionar. El 1979, es van estalviar una mitjana de 1,138 dòlars en despeses energètiques per a cada finca participant.

Més important encara, el projecte va situar el Centre en el mapa quan es tractava d’investigacions agrícoles sostenibles a la granja i va ajudar a impulsar el Centre d’Afers Rurals cap al nivell superior de les organitzacions sense ànim de lucre que treballen en el camp de l’agricultura sostenible.

Martin Kleinschmit treballa directament per al Centre d'Afers Rurals des de 1993, però va conèixer-lo per primera vegada el 1976 com a agricultor que treballava amb el Projecte. Com recorda Martin:

Van utilitzar aquest projecte; perquè les nostres granges es van convertir en "espectacles i contes" per a altres fundacions [per recaptar diners per a futures feines]. Recordo que una dama va aparèixer de la Fundació Ford un dia enfangat amb els talons; li va arruïnar les sabates. Però, en gran part a causa d’aquesta visita, la Fundació Ford es va presentar al Centre d’Afers Rurals. Aquell projecte, segons tinc entès, es va convertir en una gran pedra de pas perquè el centre entrés al món real. ... Van portar a la gent tot el temps [per visitar la granja]. També vam ser objectiu de gires estrangeres, gent d’altres països ens va venir a veure.

Però el Small Energy Energy Project no era només un benefici per al Centre d’Afers Rurals, i els seus beneficis anaven molt més enllà d’un càlid fred de dòlars i cèntims. Martin:

El que va fer per nosaltres, com a individus, ens va fer creure que podríem marcar la diferència, que no som impotents, que podem prendre decisions que canviaran el nostre futur. Aquest era el missatge del Centre aleshores: podeu marcar la diferència.

Trenta anys després, aquest segueix sent un missatge primordial del Centre d'Afers Rurals i espero que articulem tan bé avui com en el passat. I l’impacte del Small Energy Energy Project també continua avui. A finals d’aquest estiu, Martin acollirà una presentació d’energies renovables al recinte firal del comtat de Cedar i diversos agricultors locals hi seran per donar un cop de mà a Martin. Els agricultors que, fa 30 anys, van començar a treballar junts a través d’un programa del Centre d’Afers Rurals, el Small Farm Energy Project. | Casey Francis

Una bona presa de decisions té en compte el present i el futur

Els nostres 35 anys de presa de decisions ens han ensenyat que les bones decisions es basen en el que és millor per a la nostra comunitat local i més enllà, per a aquesta generació i les generacions futures. Una primera reunió amb un regador Sandhills em va ensenyar alguna cosa que mai no oblidaré.

Durant els meus anys de formació al Centre, vaig tenir la gran fortuna de treballar amb Jim Wolf, un ramader i banquer d’èxit d’Albion, Nebraska. Jim va ajudar a formar un grup anomenat Sandhills Resource Council per desafiar el desenvolupament de regs irresponsables en sòls fràgils de Sandhills.

Ell mateix, regador, sabia la diferència entre el desenvolupament responsable del reg en terres adequades i el desenvolupament irresponsable, on la terra només s’adaptava a l’herba. Jim va treballar amb mi per entendre els incentius fiscals federals per a un desenvolupament irresponsable.

A principis dels anys vuitanta, quan vaig declarar en una audiència sobre el terreny del Comitè d'Agricultura de la Cambra dels Estats Units sobre política fiscal agrícola, vaig demanar a Jim que declarés amb mi. Ens vam asseure amb diversos congressistes als Sioux City Stockyards, inclòs el representant de Dakota del Sud i el futur líder del Senat Tom Daschle, que aleshores estava gairebé tan mullat com jo.

Jim va parlar sobre el desenvolupament de regs irresponsables i vaig parlar de les disposicions fiscals que el subvencionaven, alhora que ajudava les explotacions més grans a extreure les operacions més petites i començaven els agricultors. Daschle va preguntar a Jim si recolzava les meves propostes per reduir certes bonificacions fiscals que fins i tot els agricultors familiars utilitzaven per reduir la seva càrrega fiscal.

Jim va dir que sí i després em va dir alguna cosa que no oblidaré mai. Va dir que havia tingut èxit i s'havia beneficiat d'aquestes disposicions fiscals, però va recolzar la seva reducció perquè seria bo per a la seva comunitat. Jim entenia la seva participació en la seva comunitat i sabia que el seu veritable interès estava lligat al bé de la comunitat, el bé comú.

Les paraules de Jim reflecteixen la saviesa dels temps. El reconegut teòleg Martin Marty, que predicava recentment a West Point, Nebraska, pel sesquicentenari de la ciutat, compartia el mateix missatge del profeta Jeremies de l'Antic Testament. El profeta va dir als israelites que languidecien a Babilònia per buscar el benestar de la ciutat on es van exiliar, perquè en el seu benestar trobareu el vostre benestar.

Com ens va dir Marty, aquesta saviesa va guiar els pioners, fundadors i constructors de comunitats de tota l'Amèrica rural. Hem reflectit aquesta saviesa en un dels valors que guien el nostre treball: la consciència que equilibra l’interès personal amb el compromís amb el bé comú.

No pretenem representar els estrets interessos propis de les persones rurals. Treballem per construir un futur basat en valors que reflecteixin el millor de les persones rurals, ja que en això rau el bé comú i el veritable interès de les persones rurals. | Chuck Hassebrook

L'informe "Wheels of Fortune" va treure conclusions reflexives i atenció nacional

L'informe "Wheels of Fortune" del Centre for Rural Affairs, del 1976, es va escriure cinc anys abans de néixer i 31 anys abans de venir a treballar al centre. I abans de seure a escriure aquest article del butlletí, havia sentit a parlar de l’informe, però no l’havia llegit.

L'informe tenia com a objectiu estimular el debat sobre les tendències del reg a Nebraska. Ha funcionat.

En lloc de ser una acusació directa de reg, l’informe va examinar l’impacte del desenvolupament del reg de pivot central sobre la propietat i el control de les terres de cultiu i els drets sobre l’aigua a l’estat. L'informe va trobar que el reg central del pivot era una forma de reg més intensiva en capital i la popularitat del mètode va ser la motivació de la concentració de terres per part dels inversors no agrícoles.

'Wheels of Fortune' explicava una història. Hem utilitzat les nostres habilitats de recerca per esbrinar qui estava invertint en reg i sobre quin tipus de sòl dels comtats de Nebraska va ser el més afectat pel desenvolupament del reg. L’informe nomenava noms i confirmava els fets.

Coneixent la controvèrsia que era probable que seguís a la publicació, vam posar tres regants agrícoles familiars al comitè que va supervisar la producció de l'informe. Ens van ajudar a analitzar les dades i, quan aquestes dades van demostrar que el creixement del reg central del pivot resultava en un augment del control de les terres de cultiu de Nebraska, absent i empresarial, van estar amb nosaltres darrere de l'informe. Junts vam advertir que el desenvolupament de regs per part d’inversors no agrícoles era una amenaça per a les institucions socials, econòmiques i polítiques que van construir les comunitats rurals de Nebraska:

Tradicionalment, les comunitats rurals del centre-oest han valorat molt la igualtat, la independència i l'autosuficiència. Aquests valors han configurat una estructura social relativament lliure de divisions de classes. Això canviarà segons el patró emergent de propietat que hem descrit aquí. Les clàssiques divisions urbanes-industrials entre propietat, gestió i mà d'obra ja són evidents en moltes de les granges més grans del comtat de Holt i Dundy.

L'informe també advertia de les implicacions mediambientals del control corporatiu de les terres de cultiu:

Vam trobar que el desenvolupament existent gairebé ha esgotat els sòls adequats a la part occidental del comtat de [Dundy], però que no obstant això, hi havia plans ambiciosos per desenvolupar sòls delicats. Hi ha una correlació molt forta entre el desenvolupament d’aquests sòls i la propietat dels inversors i gairebé totes les sol·licituds de servei elèctric per al futur desenvolupament de regs en sòls de classe VI al comtat de Dundy han estat presentades per granges propietat d’inversors.

"Wheels of Fortune" va cridar l'atenció del Washington Post i del New York Times, però el seu impacte es podria mesurar millor mitjançant la descoratjosa descripció que es fa al butlletí de la Societat de Nebraska de Gestors i Avaluadors Professionals de Finques: "Sembla que" el butlletí informava a contracor, "per haver estat realitzat professionalment".

El debat sobre l'ús d'aigua a Occident i el control corporatiu dels nostres actius agrícoles continua fins als nostres dies, conduït a un to encara més febre per l'augment de la producció de biocombustibles i els preus de les matèries sense precedents. Qualsevol ciutadà reflexiu que vulgui entendre les implicacions ambientals, socials i econòmiques d’aquest debat hauria de tornar a aquest informe del 1976. Les lliçons són atemporals. | Brian Depew

El sentit de la missió i el propòsit impulsen el personal i la feina del Centre d'Afers Rurals

Trenta-cinc anys és molt de temps. És el temps que fa que el Centre d'Afers Rurals defensi l'Amèrica rural. De fet, el nostre aniversari oficial va ser el 5 de setembre. I, com qualsevol cosa que ha passat tant de temps, n’hem canviat alguns.

Fa trenta-cinc anys vam treballar en un aparador antic amb un sostre amb fuites, uns quants escriptoris de segona mà, una màquina d’escriure manual i pocs telèfons. Ara, sortim d’un nou edifici amb tecnologia d’última generació i molts telèfons (alguns dies, sembla que són massa).

Fa trenta-cinc anys vam criticar els bancs les pràctiques de préstec dels quals eren perjudicials per als agricultors i ramaders familiars. Fa quinze anys ens vam convertir en un prestador per dret propi: préstecem diners, 5 milions de dòlars i augmentant, a empresaris que busquen posar en marxa petites empreses rurals.

No pretenem tenir sempre raó, però sempre hem fet els deures.

• Qui se sentirà amb la truja corporativa? el nostre profètic informe de 1975 sobre la industrialització de la producció de porc.
• Rodes de la fortuna, el nostre informe del 1976 que va impulsar el debat sobre el regadiu i l'agricultura corporativa a Nebraska.
• Mig got d’aigua (1990), una revisió crítica i substancial de la política econòmica al Midwest rural i a les Grans Planes.
• Somnis trepitjats: l’economia descuidada de les grans planes rurals (2000).
• Escombrat: dificultat crònica i nova promesa a les grans planes rurals (2003).
• Subvenció i subinversió, un informe de 2007 que analitza els pagaments del programa agrícola de l'USDA i el finançament del desenvolupament rural en comunitats rurals de baix creixement demogràfic.

Sí, n’hem canviat alguns, però a través d’això es manté una veritat. Ens hem mantingut ferms en defensa i en suport als agricultors familiars, ramaders i comunitats rurals. No només quan era fàcil, no només quan era popular, sinó que, sobretot, quan era difícil i fins i tot quan era tan impopular ens quedàvem sols.

El 1982, vam jugar un paper crucial en el pas, per votació de la gent de Nebraska, de la llei agrícola anti-corporativa més dura del país, la Iniciativa 300.

Vam defensar la I-300 i les lleis agrícoles d’altres estats durant gairebé 25 anys i, tot i perdre aquesta llei al tribunal federal, seguim lluitant per fer sentir la voluntat del poble de Nebraska sobre aquest tema.

Precisament aquest any, en una pressa del Congrés al judici sobre l'aprovació d'un projecte de llei agrícola que no va incloure reformes significatives dels programes agrícoles i dels mercats ramaders, vam dir que no, no donarem suport a un projecte de llei agrícola que permeti i fins i tot subvencioni la destrucció de l'agricultura familiar i ramaderia. Vam defensar l’Amèrica rural i ens vam oposar al projecte de llei.

Mai no oblidaré una carta que vaig llegir una vegada que deia: "És millor passar tota la vida en la lluita legítima i perdre que passar un dia a l'infern d'un compromís sense principis". En 35 anys hem guanyat moltes batalles i també hem perdut la nostra quota. Però ens hem aferrat als nostres principis i hem extret coratge de les nostres conviccions.

Cap de nosaltres no érem aquí fa 35 anys, tot i que alguns dies, com el dia que vam saber que la reforma havia mort a la factura agrícola del 2008, sembla que hem estat aquí molt més temps. Alguns dies, ho he de reconèixer, ens desanimem una mica.

Però una llum que crema a l’Amèrica rural sempre ens torna. De Florida a Alaska i de Maine a Hawaii ... a tot el sud, el nord-oest, Nova Anglaterra, les Muntanyes Rocalloses, el mig oest i les grans planes ... la gent rural treballa i lluita per crear un futur per a ells i les seves comunitats. Un futur de noves idees, d’explotacions agrícoles i ramaderes familiars pròsperes i de comunitats rurals vibrants.

L'Amèrica rural segueix en peu. Una mica contusionat i maltractat potser, però no desconcertat. L'Amèrica rural segueix en peu i mira cap al futur. Com podríem fer-ne menys? | John Crabtree

El canvi positiu a l’Amèrica rural comença amb americans rurals proactius

Hem d’oferir una visió de futur. Hem de ser els emprenedors. Hem de ser voluntaris.

La clau per canviar el curs de la història a l’Amèrica rural és guanyar el cor i les ments dels nostres companys rurals i treballar amb ells per prendre el control del nostre futur. Aquesta és una de les lliçons més crítiques dels 35 anys d’història del Centre d’Afers Rurals.

De vegades sembla que la solució ha de venir de Washington. Al cap i a la fi, una part fonamental del problema és la política federal equivocada que subvenciona la destrucció de l'agricultura familiar i no inverteix en el nostre futur. Però hi ha dues raons fonamentals per les quals hem de començar comprometent els nostres veïns a explorar i provocar els canvis que poden revitalitzar l’Amèrica rural.

En primer lloc, la política federal mai no ens pot garantir per si sola un futur millor. Una millor política pot augmentar les oportunitats per a les explotacions petites i mitjanes, proporcionar recursos a les comunitats rurals per revitalitzar-se i ajudar a les petites empreses rurals a començar i prosperar. Una bona política ens pot proporcionar les eines, però depèn de nosaltres utilitzar-les.

Hem de ser els emprenedors per respondre a les oportunitats per iniciar noves explotacions i empreses. Hem de ser voluntaris amb els nostres veïns per posar en marxa les iniciatives per revitalitzar les nostres comunitats. Hem d’oferir una visió de futur per a la nostra comunitat a la propera generació. Si no ens ajuntem localment per traçar un pla per al nostre futur, si els diem als nostres fills que no hi ha futur a l’Amèrica rural i si centrem les nostres escoles en educar-los perquè marxin, es convertirà en una profecia autocomplerta.

Guanyar una bona política és un pas crític per controlar el nostre futur, però fins i tot això ha de començar a prop de casa. Moltes decisions polítiques clau que afecten l'Amèrica rural es prenen en els comitès d'agricultura del Congrés, dominats per representants rurals. Altres comitès que tracten els problemes crítics de l'assistència sanitària i la política fiscal estan presidits per senadors d'Iowa i Montana, amb membres d'alt rang de Dakota del Nord, Wisconsin i Kansas. El Comitè d'Apropiacions que divideix els dòlars federals inclou un Nebraskan i d'altres de tota l'Amèrica rural.

Tenim la representació al Congrés per donar forma a una millor política. Depèn de nosaltres complir la nostra responsabilitat com a ciutadans en una democràcia per aconseguir que treballin per nosaltres, treballant amb ells i, en molts casos, exigint millors.

Si esteu llegint això, probablement sou un dels bons ciutadans que es posa en contacte amb el vostre congressista, que dóna una mà activa a les iniciatives locals o a totes dues coses. Vostè, juntament amb la nostra junta directiva i el personal, és el Centre d’Afers Rurals. I junts, el nostre treball més crític és involucrar els nostres veïns, demostrar-los que podem marcar la diferència i treballar amb ells per construir un futur rural millor.

Podem comptar amb la bona ajuda d’un nombre important de simpatitzants que viuen a les àrees metropolitanes. També necessitem les seves mans d’ajuda molt importants.

Però el canvi ha de començar a prop de casa, al cor, a les ments, a les mans i a les veus de la gent rural. | Chuck Hassebrook

Posar el medi rural en el punt de mira nacional

Vaig passar un diumenge recent llegint 28 articles d'articles al The New York Times que citen, fan referència o han estat escrits pel personal del Centre for Rural Affairs. Va trigar tot el dia. Des del 1980, el Centre d'Afers Rurals ha creat les pàgines del diari líder del país 33 vegades.

En un dels primers articles, el Times va considerar que el Centre era un dels "crítics nous més provocadors de la gran agricultura". L’article destaca tres organitzacions que l’escriptor qualifica de “poc ortodoxes” i que “plantegen qüestions que l’establiment agrícola tendeix a deixar de banda”. L’article del 1980 diu:

Segons un funcionari d'Agricultura, el Centre d'Afers Rurals de Walthill, Nebraska (pop. 900) és "el millor grup d'interès públic del país en matèria d'agricultura i rurals". Aquest judici es deu molt a la personalitat i l’energia del director del centre, Marty Strange, que té un estil casual i blau que desmenteix el seu enfocament analític afilat a les qüestions agrícoles.

L'article fa referència als primers informes del Centre, inclosos "Wheels of Fortune" i "Who Will Sit Up With the Corporate Sow?" així com els treballs del Centre, que exposen els préstecs i els incentius fiscals que van alimentar la consolidació primerenca de l'agricultura.

Des que el Centre d 'Afers Rurals va cridar l' atenció per primera vegada The New York Times, amb prou feines ha passat un sol any sense que el nostre treball aparegés al diari, incloses dues publicacions completes, una del fundador Marty Strange i una de l’actual director Chuck Hassebrook.

Però, si mesurem l’èxit mediàtic del Centre només amb articles del Times, ens venem a curt termini. En els darrers anys, el nostre treball s’ha cobert en diversos punts de venda nacionals i internacionals addicionals, inclosos l’economista, Christian Science Monitor, National Public Radio i el Los Angeles Times. Des del Des Moines Register del Midwest i Minneapolis Star Tribune, fins al Congrés Daily Daily, d’influència legislativa, passant per la San Francisco Chronicle de Califòrnia, també hi ha molts destacats papers regionals que cobreixen la nostra feina.

El nostre treball també és cobert amb freqüència per distribuïdors de notícies com Reuters, Clear Channel Network i Associated Press, la principal font de notícies nacionals per als mitjans de comunicació rurals. Aquests distribuïdors, juntament amb la nostra pròpia distribució directa a més de 1,000 petits diaris i setmanals a tot el centre-oest, significa que el nostre treball apareix regularment també als diaris rurals.

Durant 35 anys, el Centre d’Afers Rurals ha treballat per generar la credibilitat necessària per a ser vista pels mitjans locals, regionals i nacionals com una font coneixedora i una veu de confiança de la gent rural. La nostra trajectòria parla per si sola. | Brian Depew

El lideratge es troba en els valors de base

Sempre que el personal parlava de sous al Centre d'Afers Rurals, el cofundador de l'organització, Marty Strange, deia: "Si segueixes comptant, estàs quedant enrere".

Crec que volia dir que si ens centréssim en la mida del nostre salari, hauríem perdut de vista el motiu pel qual havíem vingut al centre. El nostre personal és brillant, ben educat i amb talent. La majoria podrien guanyar més diners en altres llocs.

Però gaudim d'alguns avantatges compensatoris. Tenim el privilegi de venir a treballar cada dia per lluitar per les coses en què creiem, i ens paguen per això. La majoria de la gent no té tanta sort.

El nostre personal ha de guanyar-se la vida, de manera que ens esforcem per compartir amb justícia el sacrifici financer. Limitem la bretxa entre el salari superior i el inferior, de manera que el més ben pagat en general no ha suposat gairebé el doble del salari més baix. I el centre ofereix un paquet de beneficis excel·lent, que inclou una assegurança mèdica totalment pagada i un compte d’estalvi sanitari.

Però ens esforcem per centrar-nos en allò que donem a través del nostre treball i en com ajuda l'Amèrica rural a controlar el seu destí, en lloc de què obtenim per a això.

Aquest esperit de retorn també motiva els nostres seguidors de base, un element essencial del Centre. La democràcia prospera amb els ciutadans que donen lliurement del seu temps per enfortir la seva nació i comunitat i treballar pel bé comú. Es prenen temps fora dels seus llocs de treball o negocis per testimoniar a la seva legislatura, reunir-se amb membres del Congrés i servir a les juntes, sovint amb un cost econòmic personal.

Igual que el nostre personal, gaudeixen de la recompensa de saber que han retornat. Els líders ciutadans no s’impliquen al centre per guanyar poder i protagonisme, ni més ni menys que el nostre personal busca diners. No em pregunten què he guanyat, sinó què he aportat.

Els líders desinteressats són veritables líders. Són essencials per a la democràcia. Un poble centrat únicament en els seus interessos egoistes no té la capacitat d’un autogovern efectiu. L’autogovern depèn dels ciutadans i dels líders que entenguin que formen part d’una comunitat i d’una societat més àmplia en què tenen una participació i amb la qual tenen obligacions. Funciona millor amb líders desinteressats que retornen.

I així passa amb el Centre de Medi Rural. Es basa en persones, en un personal i una junta directiva i en seguidors de base a tot el país, que es reben la seva recompensa en la satisfacció de donar-hi, d'avançar en allò en què creuen. I tots som realment afortunats de formar-ne part. | Chuck Hassebrook

Els propers 35 anys: crear oportunitats i afrontar reptes

Vam passar el darrer any al butlletí reflexionant sobre els 35 anys de treball al Centre d’Afers Rurals. Des que el Centre va començar el 1973, l'Amèrica rural ha canviat significativament. El nombre d’explotacions, la població agrícola i la població rural en general han disminuït. 

L’agricultura s’ha consolidat i, sobretot, en la producció ramadera, el control corporatiu limita les oportunitats per als productors familiars. Les grans caixes a les zones urbanes properes van provocar una dura competència al carrer principal de la zona rural i vam perdre moltes botigues de queviures, ferreteries i altres petites empreses que van poblar les nostres ciutats fa 35 anys.

Aquestes pèrdues no van ser el resultat d’un declivi inevitable i no es van produir sense previ avís. Les comissions convocades per l'USDA, activistes de base de tot el país i els informes del Centre d'Afers Rurals van aixecar precaucions en el camí. En alguns casos, les advertències eren més precises del que ni tan sols imaginàvem.

Si tant nosaltres, com a persones rurals com els responsables polítics que ens representem, haguéssim tingut en compte aquestes advertències i haguéssim ajustat les nostres polítiques, estratègies i indicacions, l’amèrica rural estaria millor avui. Tot i que això és difícil de conciliar, no vol dir que hàgim fet malament la nostra feina.

La defensa rural ha canviat les polítiques estatals i federals, ha contribuït a despertar un nou interès per les petites explotacions agràries i ha proporcionat a les comunitats les habilitats i la informació necessàries per controlar el seu propi destí. El nostre treball també ha creat oportunitats per a explotacions familiars petites i mitjanes en mercats d’alt valor i ha ajudat a llançar moltes petites empreses amb èxit. Hem demostrat que el declivi no és inevitable i que junts podem crear oportunitats a les nostres comunitats. Sens dubte, l’Amèrica rural es fa més forta gràcies als nostres èxits col·lectius.

Junts, ens hem assegurat que l'Amèrica rural viurà per lluitar un altre dia, i una cosa és certa sobre aquesta lluita-els propers 35 anys seran decisius.

Mentre esperem crear un futur vibrant per a les nostres comunitats, hem d’estar disposats a traçar un nou rumb per a la nostra defensa. Aprofitem el que funciona, deixem de banda el que no funciona i continuem avaluant les nostres estratègies. Quan les coses no funcionen o les victòries són massa petites, hem de ser vociferents sobre el canvi de rumb i el desenvolupament de nous enfocaments.

Apropant-me a una petita ciutat de l'oest de Nebraska l'estiu passat, el cartell de benvinguda em va cridar l'atenció: Cody, Nebraska: A Town Too Tough to Die. Els habitants de Cody tenen la idea correcta. La perseverança, la determinació i la creativitat de la gent rural ens portaran endavant. Depèn de nosaltres prendre el destí per les nostres pròpies mans i declarar que no ens conformem amb l'statu quo.

En els propers mesos començarem una anàlisi en profunditat de les oportunitats, els reptes i les batalles que definiran els propers 35 anys a l’Amèrica rural. Inclouen:

Construir una economia que funcioni: Necessitem un desenvolupament econòmic rural que doni suport a la propietat generalitzada i creï oportunitats genuïnes per a la gent rural.

Els nostres esforços han d’implicar noves empreses agrícoles i basades en els recursos naturals, alhora que han d’aprofitar el poder de les noves tecnologies per proporcionar llocs de treball amb “economia del coneixement” a les nostres comunitats. Una de les claus és regionalitzar el nostre sistema alimentari i trobar maneres perquè agricultors i ramaders allunyats dels mercats urbans aprofitin la renovada economia alimentària. Crear noves maneres de convertir els nostres recursos naturals en motors econòmics alhora que mantenir el nostre entorn per a les generacions futures és un altre. Al mateix temps, hem de treballar molt per desenvolupar noves oportunitats al voltant de les empreses de banda ampla.

Una economia basada en un conjunt divers d’empreses pot ajudar a garantir oportunitats per a la gent rural.

Construint comunitats que funcionen: La comunitat és la base de l’Amèrica rural, però de la mateixa manera que hem de revitalitzar la nostra economia amb noves idees, les nostres comunitats rurals també han d’acollir perspectives noves.

Les comunitats que tinguin èxit en les pròximes dècades no es definiran per si són rurals o urbanes, sinó pel que ofereixen als seus residents. Les comunitats amb escoles fortes, oportunitats d’esbarjo, accés a Internet de banda ampla i iniciatives per aconseguir atractius culturals tindran èxit. Les comunitats rurals estan ben posicionades per aprofitar els punts forts actuals i esdevenir les comunitats més atractives per viure i treballar durant les properes dècades.

Les comunitats rurals també han d’abraçar persones d’orígens diversos. Un exemple són els nous immigrants que ja aporten renovades promeses a algunes comunitats rurals. Hem de donar la benvinguda a aquestes i altres persones a les nostres comunitats.

Lluitant per una política que funcioni: Ja fa temps que s'estableix una política rural nacional per revitalitzar les comunitats rurals mitjançant noves iniciatives i reformes a la política existent. Les polítiques públiques que donen suport a les petites empreses i l’emprenedoria alhora que ajuden a construir les nostres comunitats, a mantenir el nostre entorn i a donar suport a la salut de les persones rurals tenen un gran potencial per millorar la viabilitat de les comunitats rurals.

Cap solució política única i cap programa nou revifarà tota l'Amèrica rural. Cada comunitat té diferents punts forts i necessitats diferents. Les comunitats necessiten eines i recursos que puguin emprar de manera innovadora a nivell local i polítiques que les donin suport. En els propers anys hem de trobar noves maneres de lluitar amb una veu col·lectiva tant per a polítiques estatals com federals que ajudin a crear comunitats rurals vibrants.

El Centre for Rural Affairs té la intenció d’estar a la primera línia de les batalles que definiran el futur de l’Amèrica rural d’aquí al 70è aniversari del 2043. Esperem que us acompanyeu mentre busquem crear una economia, comunitats i polítiques que treballar per a Amèrica rural. | Brian Depew

Una sèrie de cinc reportatges destacaven les àrees de treball i el futur del Centre.

• La comunitat continua centrada després de dècades de treball
• El préstec impulsa les comunitats
• La política ha estat constant al llarg de la nostra història
• Ajuda als agricultors i ramaders familiars
• Dècades de resposta a les comunitats rurals canviants